国企改革与城投转型—银川模式解析.doc

国企改革与城投转型—银川模式解析 一、“银川模式”的精髓在于银川市委、市政府勇于创新 2014年8月，在银川市副市长郭柏春的超前主导下，银川市结合自身实际，突破原有国有企业运营现状，在国企改革进程中大胆尝试，出台了《关于进一步深化银川市国企改革的意见》、《银川市国有企业改革路线图》、《国有资本投资运营公司组建方案》，以银川城投为基础，成立了银川通联资本投资运营有限公司，由其正式肩负起融资平台和市场主体的职责，实现了国资监管从管人、管事、管资产向管资本为主的转变，形成了国资委→资本运营公司→国有企业的改革新模式，为全面深化银川市国资国企改革找到了一把新钥匙。 （一）实行政企分开，界定管理权限 依据银川市国资委《关于银川通联资本投资运营有限公司管理权限的会议纪要》，“通联资本”针对所出资企业被银川市国资委授权行使四大类31项事权：一是关于党的干部管理，选拔任命考核二级企业党委正副书记，建立奖罚和问责监督机制，履行好“两个责任”。二是关于企业领导管理，选拔任命考核二级企业党委书记、副书记和高管人员的选拔、任命及考核职权，真正实现了管人、用人、考核人的现代企业用人模式。三是关于改革发展与产权管理，出资人由原国资委转变为银川通联资本。银川通联资本按照管理架构，与二级企业建立了母子公司关系，即变更公司章程中的股东，将原股东银川国资委变更为通联资本，从法律上确立母子关系。四是关于考核评价与监事会工作。银川通联资本对二级企业在党建、党风廉政、经营业绩、安全生产等方面开展全方位的考核工作，依据考核结果进行评价和奖惩。国资委以出资人身份出现管理资本，通联资本以股东身份出现成为国有企业资产的实际拥有者和管理者，通过市场化的方式来管理下属国有企业。 （二）整合国有资产资源，集聚国企资本硬实力 银川通联资本成立后，首先对原市国资委旗下的大部分国有产业资本进行了整合，形成了七大板块主营业务，即：投资融资、城市基础建设、公共交通运营、集中供水、书刊销售、燃气供应和文化旅游，实现了产业资本的汇集和融合，激活了国有资本的流动性。目前，银川通联资本有二级企业13家、三级企业60家，职工7482名，党员892名，已经成为银川市最大的国有独资企业和政府最大的融资平台。 银川通联资本同时定位了企业性质，明确了新的经营理念：作为一个金融类国企，将通过开展股权融资、债权融资、金融创新、国有资产及国有资本运营，实现多元混合发展；确定了重点任务，即开展股权投资、创业投资、资本运营、项目合作、兼并重组、城市公用事业和建设项目管理及授权范围内的资产经营管理，确保国有资产保值增值，助力银川市社会和经济发展。 2015年组建当年，通联资本便以其资产质量好、现金流量状况良好、财务报表质量优秀等优势，获得了中诚信国际信用评级有限公司评定的信用级别AA+、穆迪中国评定的信用级别Baa3。这两项评级资质是银川市同类项中评级级别最高的，是银川市乃至自治区当时国企的最高信用级别，给银川市金融市场带来了新气象，为银川国企进入资本市场奠定了坚实基础。 （三）创新管理思维，凝聚国企文化软实力 银川通联资本在成立之初便全力以赴强化企业发展软实力建设，明确了管理目标和经营理念，制定了五年发展目标和战略规划，确立了“创新、超越、尚上、博远”的企业精神，构建了以“超强的行动力、超强的学习力、超强的见识力、超强的决策力和超强的创新力”为核心的“强势文化”。一是明确企业负责人要懂发展战略。作为领头人、负责人，其重任在肩，必须立足于业务本身，给企业一个准确的定位，做到既要有挑战性，又要有可行性，不好高骛远，不畏首畏尾；必须审时度势，依据不断变化的市场，采取灵活多变的策略与战略，主动出击，寻求有利于企业健康发展的有效途径与机会。二是明确企业要建立健全规范的规章、制度，要注重人性化管理，做到既要有一定的约束性，又要有一定的灵活性；在有序的办公环境中，排除许多不必要的干扰和人为因素，提高工作效率，助力员工业绩的兑现。三是明确要有一支业务素质过硬的员工团队。员工的业务素质要过硬，业务知识要扎实，要在工作中保持激情，要提高对决策的执行力和专业性。四是明确管理团队要崇尚狼性文化。要时时有危机意识，对工作和事业要孜孜不倦地追求，要不断拼搏、开拓进取、克服困难、不屈不挠；要对市场要保持敏锐，善于发现机会；更要重视团队协作，加强团队的凝聚力与向心力，强化领导层的亲和力，形成整体合力。 二、“银川模式”在国企改革与城投转型实践中亮点纷呈 （一）理清政府企业边界，实施同类监管 确定了三层监管级次。银川通