麦肯锡方法论发现和分析问题的七个步骤课件.ppt

麦肯锡方法论：发现和分析问题的七个步骤.. 1 “善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种能力。有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。” 有关解决问题常见的迷思 “解决问题的高手是天生的，而不是培养出来的。有的人生来就有这个天赋，而有的人却没有，这是一种天生的创造能力...是教不出来的。” 迷思 事实 2 解决问题的七个步骤 陈述问题 分解问题 (问题树) 去掉所有非关 键问题(漏斗法) 制定详细的 工作计划 进行关键分析 综合调查结果， 并建构论证 讲述来龙去脉：在 沟通文件中将数据 及论证联系起来 一周解答， 然后再来 ？ 步骤1 步骤2 步骤3 步骤4 步骤5 步骤6 步骤7 … … … 3 第一步-陈述问题 清晰地陈述要解决的问题 清晰陈述问题的特点 一个主导性的问题或坚定的假设 具体，不笼统 有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张) 可行动的 以决策者下一步所需的行动为重点 首要之务是对问题的准确了解 4 陈述问题的实例-公共图书馆 公共图书馆面临着大家抱怨它不能提供信息服务的问题 评价 图书馆是否应努力改善对会员的服务？ 能否采取不同的图书馆管理方法以改善对会员的服务？ 图书馆有哪些改善会员服务的可能？是通过延长时间，更好地选择书刊，还是在现有的预算内改善编辑目录使借阅更加容易？ 事实的陈述 无可争议 太空泛 具体，可行动的 问题 5 其他方面-问题的背景情况 1.决策者 4.成功的标准 2.影响决策者的主要因素 5.主要衡量标准 3.解决问题的时间 6.所需的准确度 哪些是他们比较关心的问题？ 你如何解决互相冲突的问题？ 决策者如何判断是否成功地解决了问题？ 他/她所关心的是什么？ 哪些是你的听众？ 哪些是衡量成功的主要变数？ 多快需要找出解答？ 需要何种准确度？ 6 问题背景情况的实例-公共图书馆 1.决策者 4.成功的标准 2.影响决策者的主要因素 5.主要衡量标准 3.解决问题的时间安排 6.所需的准确度 图书馆馆长 12个月後需再由市长续聘并由理事会批准 已任职7年 市长 将在9个月后重新选举，并面临着需增加赋税但没有提供足够服务的压力 改革必须同图书馆的使命一致 改革计划必须可在6个月内实施 改善成果必须在6个月内可以衡量并有所显现 因为图书馆的工作人员是主要的改革实施者，所以他们必须支持改革 图书馆馆长 理事会 市长 不超出预算 客户满意度调查结果有所改善 发给市长、报纸或图书馆长的表扬信 必须在6个月内进行改善，所以必须在2月内解决问题 对所需变革种类的强有力的指导比细节的精确度更为重要 但不能超出预算 7 步骤2-分解问题 逻辑树 问题陈述 问题/假设1 问题/假设2 问题/假设3 分支问题 分支问题 分支问题 分支问题 分支问题 分支问题 8 逻辑树的三种类型 类型 描述 推论的成份 首先定义问题，再将问题分成不同的部分 先给出解决问题的假设方案，然后举出所需的充足原因来验证或推翻这个假设 列出关键问题，使之能用「是」或「否」来回答，然后按照需采取之相应行动的逻辑顺序排列 推论 以假设 为主 问题图 利用推论及假设为主的逻辑树来找出问题 逻辑树的末梢以问句形式结束 利用问题图来找出选择方案，通常在项目后段程序使用 行动、主张、标准、问题、话题 原因 ？ ？ 什么/ 如何 原因 是 否 9 推论式的逻辑树举例-公共图书馆 图书馆如何能在不超出现有预算的情况下，通过延长时间，选择更好书刊或者改进借阅现有材料的方法来改善服务？ 为什么业绩变差？ 不采取行动能否改变？ 延长开馆时间能否有重要的改善机会？ 通过更好地选择书籍/刊物能否改善业绩？ 使借阅现有材料更方便能否改善业绩？ 图书馆书刊材料的收集工作有改变吗？ 图书馆员工有改变吗？ 图书馆的布置改变了吗？ 图书馆的借阅程序有改变吗？ 晚上时间延长？ 周末时间延长？ 周末提早开馆？ 准备更多的当代小说？ 不同的专题？ 更多的精装而非平装书？ 目前图书馆的布置是否最理想？ 读者是否非常了解如何借阅资料？ 是否备有回答问题的服务？ 10 步骤3-淘汰非关键的问题 淘汰的问题 问题陈述 问题1 问题2 问题3 经常反复推敲过程中的第一步 假设/理论及数据之间的来回穿梭 使用80/20的思考方式 重点努力解决最重要的问题 不仅要常问“那又会怎样”...而且还要问你忘了什么 进行一项较困难的研究分析时淘汰非关键性问题是掌握合理生活方式的关键 问题4 11 步骤4-制定详细的工作计划 问题 从逻辑树中最後一点(或「叶」)开始 「重要议题」和「未解决议题」定义不同。要明确界定才能回答是或否，而能提出具体行动 确定每个议题都尽量具体明确 必要时进一步细分 假设 假设是对可能用以解决问题的方式