联想公司的渠道变革分析.pptVIP

联想渠道改革的考虑因素 联想的每一次渠道改革都有相当大的针对性，主要考虑了如下两方面的因素： 一方面是顾客特性，即在充分考虑消费市场规模发展及需求变化的情况下做出的调整。 另一方面是针对竞争对手，尤其是戴尔的直销模式的挑战而做出的应对之策。戴尔自从1998年将直销模式导入中国市场，经过几年时间的磨合，在中国市场迅猛发展，尤其自Dell是以标准化、按需定制为中心的直销模式很好地满足了大客户的需求，对联想形成了很大的压力。 三、联想的渠道改革具有哪些先进的方面？又会带来什么隐患？ 虽然存在诸多质疑，但联想渠道不断改革还是有很多可圈可点之处。联想关于渠道管理的理念，特别是对于分销商职能的定义，不断地推陈出新，以致于让人有目不暇接之感；而每一次渠道新理论的推出，显然不是联想乐于在玩一些渠道概念。实际上，每一次变化总是意味着一次渠道调整，而每一次调整， 都是对市场变化的及时反应与改进。 渠道改革的先进之处： 首先，向下“虚拟整合”的提出，是渠道管理创新的一次尝试。 其次，集成分销的提出，反映了联想在营销思路和营销理念上的转变，联想渠道管理思路逐渐清晰。 其三，集成分销一定程度上可以减少厂商对渠道的依赖性，增加厂商对市场信息及时反馈的能力。 其四，以客户指导对分销商进行重新划分能最大地挖掘客户价值。 隐患：鱼与熊掌不可兼得的问题 正如前文所言，集成分销的理想是美好的，但现实是残酷的。风险在于，同时打造两个模式不仅难以兼顾，反而会丧失既有优势，这就好比让人一手画圆，一手画方，要同时画出来已属不易，更遑论要画得漂亮。 一方面，联想和中间商间存在利益冲突； 另一方面是市场信息共享的问题。 个人总结 联想集成分销能否解开分销渠道的谜团，还有待市场来检验。毕竟，最终检验模式优劣的，是市场，而不是模式本身。 销售渠道多元化大势所趋，联想在向直销进军的同时，不应轻易放弃分销模式。 联想的渠道变革精神值得称赞。作为中国人，我们应该为拥有联想这样具有战略发展眼光的企业而感到自豪。尽管惠普讲过：“连想，都不要想！”不过联想完全可以通过自身努力，做到“连想都不要想，快来买联想！” 联想公司的渠道变革分析 分析框架 案例补充 案例中所涉及概念原理 案例问题 个人总结 案例补充 见证辉煌25年—联想集团大事记 联想的渠道变革历程 1994—1997 代理分销阶段 1998—2001 紧密分销阶段 2002—2005 整合分销阶段 2005至今 集成分销阶段 2006年，集成分销模式的升级版—渠道“深双化模式” 近年渠道新趋势：上网开店 Stage1:1994—1997年 代理分销阶段 这个阶段是联想自建渠道、奋发图强阶段。在1994年，联想建起了中国PC业第一个成型的分销体系，不过是一种粗放型、低功能的渠道关系，主要特点有： 1.简单的交易关系，没有太多的信息共享 2.对二级渠道基本没有太多管理 3.渠道作用只是简单的铺货和回款 4.对产品流向及消费者需求几乎没有了解 Stage2:1998—2001年 紧密分销阶段 此阶段联想渠道进入了深耕细作阶段，建立了遍布全国的网络。 这一阶段最大特点是“渠道信息化水平”大幅提升。联想虽然不与二级代理发生直接的交易，但是也开始进行信息交换，联想开始对客户需求有了更加精确的认识。同时联想开始广泛地为各级分销商直接提供技术、培训和市场推广等方面的支持。 关键词：大联想理念；大联想渠道策略；大联想学院 Stage3:2002—2005年 整合分销阶段 2002年以来，伴随着联想的技术转型，联想与分销商的合作继续深化。面对戴尔在中国市场的强势崛起，联想提出了整合分销渠道策略。 戴尔宣传片/programs/view/zN2cB28A5P8/ 整合分销有两大核心要点，第一是把以前联想的渠道优势整合在一起，为不同的客户提供产品和服务。第二个要点，联想和渠道之间要合理分工，各自培养自己的能力，发挥自己的优势，进行一体化的合作。 ——联想集团渠道市场部总经理陈旭东 整合分销 整合分销实质：直销+分销 “左右互搏”困境 整合分销模式也可以被看作为集成分销模式的雏形，但这个阶段仍旧以分销为主，将直销控制在一定范围内。 PK Stage4:2005年至今 集成分销阶段 渠道变革背景 联想并购IBMPC业务，引起了电脑行业的