项目管新教材理第二版张卓第七章节项目组织跟沟通资料.ppt

项目管理者就是项目冲突解决者！ [加]明茨伯格在研究管理者角色时指出管理者其中之一角色为“救火员” 6. 项目冲突管理 1、 项目冲突源 2、项目冲突强度 3、项目冲突解决方法 人力资源冲突 成本费用冲突 技术冲突 管理程序冲突 项目优先权冲突 项目进度冲突 项目成员个性冲突 6.1 项目冲突源 项目进度冲突 项目优先权冲突 人力资源冲突 技术冲突 管理程序冲突 项目成员个性冲突 成本费用冲突 6.2 项目进程中平均冲突强度 6.3 项目生命周期中冲突强度（项目启动） 项目优先权冲突 管理程序冲突 项目进度冲突 人力资源冲突 成本费用冲突 技术冲突 项目成员个性冲突 项目优先权冲突 项目进度冲突 管理程序冲突 技术冲突 人力资源冲突 项目成员个性冲突 成本费用冲突 6.4 项目生命周期中冲突强度（项目规划） 项目进度冲突 技术冲突 人力资源冲突 项目优先权冲突 管理程序冲突 成本费用冲突 项目成员个性冲突 6.5 项目生命周期中冲突强度（项目实施） 项目进度冲突 项目成员个性冲突 人力资源冲突 项目优先权冲突 成本费用冲突 技术冲突 管理程序冲突 6.6 项目生命周期中冲突强度（项目结束） 项目冲突解决方法 回避或撤出 竞争或逼迫 缓和或调停 妥 协 正 视 6.7 项目冲突解决方案 卷入冲突的项目成员一方撤出，有时这不是一种积极的解决途径；特别是工作上的回避。 缺点：避免暂时的冲突和争论，没有把问题讨论清楚，认识没有统一；或者把隐患隐藏下来；? 6.7.1 回避或撤出 适用于当你无法获胜时；当利害关系不明显时；当利害关系很明显，但你尚未作好准备时；为了赢得时间；为了消磨对手意志；为了保持中立或保持名声；当你认为问题会自行解决时；当你认为通过拖延能够获胜时。 这种方法的实质就是：“非赢即输”。这种观点认为在冲突中一方获胜或占上风分出输赢或对错，要比“勉强”保持人际关系重要。这是一种积极的的冲突解决方式。 6.7.2 竞争或逼迫 适用于当利害关系很明显时；当基本原则受到威胁时；短期的一次性的交易；当大家都认为是比赛时；当需要尽快做一项决策时。 这种方法的实质是：“求同存异”。这种方法的通常做法是忽视差异，在冲突中找出一致的方面。 这种方法认为，团队队员之间的关系比解决问题更重要，通过寻求不同的意见来解决问题会伤害队员之间的感情，从而降低团队的凝聚力。 缺点：尽管这一方式能缓和冲突，避免某些矛盾，但它并不有利于问题的彻底解决。 6.7.3 缓和或调停 适用于为了达到一个全局目标；为以后的折中先尽义务；当利害关系不明显时；当任何方案都足以解决问题时；为了表示友好；为了赢得时间。 这种方法的实质是：协商并寻求争论双方在一定程度上都满意。这一冲突解决的主要特征是“妥协”，并寻求一个调和的折中方案。但两个方案难分优劣时，妥协折中也许是恰当的方式； 项目中A B两组一组认为费用是5万，一组认为是9万；经过妥协，双方都接受了7万，但这不是最好的预计方案。 6.7.4 妥协 适用于当冲突各方都希望成为赢家时；当其他人的力量和你相当时；当利害关系一般时；当你对自己是否正确没有把握的时候；为了保持和竞争对手的联系；为了避免给人一种“好斗”的印象。 需要环境： 团队之间的关系是开放的，真诚的、友善的。这样队员之间才能以积极的态度面对冲突，暴露冲突和分歧，经过分析和讨论，寻求到最好的解决方案。 6.7.5 正视 直接面对冲突是克服分歧、解决冲突的有效途径。 6.7.6 解决冲突的5种基本模式的使用几率 项目生命周期主要冲突源及建议（项目启动阶段） 优先权 程序 进度 清楚定义的项目计划。联合决策以及与有关部门协商 建立详细的在项目执行中队员都要遵守的管理作业程序。建立理解说明或证明。 在项目开始前建立进度计划。 预测其他部门优先权和对项目可能带来的影响。 项目生命周期主要冲突源及建议（项目规划阶段） 优先权 进度 程序 通过碰头会向项目计划需求提供反馈 与职能部门的合作中，完成工作任务包的进度 制定关键管理管理问题的预备计划。 项目生命周期主要冲突源及建议（项目实施阶段） 进度 技术 人力 监控与有关部门的沟通，遇见问题并考虑替代方案，确定需要密切监督的问题或方面。 尽早解决项目技术问题，尽早对项目的技术方案达成共识。 尽早预测和协调对人力资源的需求；并确定有