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《战略性绩效管理》课件 方振邦第四版第三章 第三章 绩效计划 第一节　概述 第二节　绩效计划的准备 第三节　绩效计划的内容 第四节 绩效计划的制定 第一节　概述 一、绩效计划的内涵 二、绩效计划的类型 三、制定绩效计划的原则 四、制定绩效计划的步骤 一、绩效计划的内涵 绩效计划（performance planning）是指当新的绩效周期开始的时候，管理者和下属依据组织的战略规划和年度工作计划，通过绩效计划面谈，共同确定组织、部门以及个人的工作任务，并签订绩效目标协议的过程。 （一）实现组织的战略目标是绩效计划的目的 （二）绩效计划面谈是绩效计划的重要环节 （三）确定绩效目标、绩效指标、绩效评价标准和行动方案是绩效计划的主体内容 （四）签订绩效协议是绩效计划的最终表现形式 二、绩效计划的类型 （1）组织绩效计划 （2）部门绩效计划 （3）个人绩效计划 三、制定绩效计划的原则 （1）战略性原则 （2）协同性原则 （3）参与性原则 （4）SMART原则 四、制定绩效计划的步骤 （一）绩效计划的准备 1. 组织信息的准备 2. 部门信息的准备 3. 个人信息的准备 4. 绩效沟通的准备 （二）绩效计划的制定 （三）绩效协议的审核和签订 第三章 绩效计划 第一节　概述 第二节　绩效计划的准备 第三节　绩效计划的内容 第四节 绩效计划的制定 第二节　绩效计划的准备 一、明晰使命 二、提炼核心价值观 三、描述愿景 四、制定战略 一、明晰使命 （一）使命的内涵 使命是组织存在根本原因，概括了组织为人类所做出的贡献和创造的价值。 使命的陈述应该避免着眼于组织的产品线或顾客，而应该为组织的生存寻找深层的根本原因。使命不等于经济目标 一、明晰使命 （二）明晰使命的方法 使命如果经过适当的构思，可以成为基础广泛而长盛不衰的根本信条；清楚地认识组织的使命，对组织持续健康发展具有根本性意义。需要注意的是，使命的主要作用是指引和激励，不见得是要造成不同。 明晰使命的一种有效的方法是提出下面这个问题：“为什么不干脆把这个组织关闭，出售资产，获取利润？” 一、明晰使命 （三）使命的陈述 组织名称 使命陈述 沃尔玛 让普通百姓买到有钱人用的东西 迪士尼 让人们快乐 3M 创造性地解决未解决的各种问题 惠普 为了人类进步、人类福祉做出技术贡献 索尼 体验发展技术造福大众的快乐 玫琳凯 为女性提供无限机会 麦肯锡 帮助杰出的企业和政府更加成功 美国注册会计师协会 为会员提供各种资源、信息和领导，帮助他们以最高的职业水准提供有价值的服务，造福公众、员工和客户 俄勒冈市波特兰警察局(Police Bureau of Portland， Oregon) 通过与市民合作，保护生命、维护人权、保护财产安全、提升个人责任感和社区认同感，从而保持和改善社区的适居性 美国癌病学会 (American Cancer Society) 美国癌病学会是一个以社区为基础的全国性自发的健康组织。它致力于通过研究、教育、宣传和服务，预防癌病、救治生命、减少癌症而引起的苦痛，从而消除作为健康重要问题的疾病 长庆油田 我为祖国献石油 重庆富侨 弘扬中华养生文化，造福人类健康 海林市卫生局 关爱百姓健康，提高生命质量 使命陈述实例 二、提炼核心价值观 （一）核心价值观的内涵 核心价值观是一个组织实现所肩负使命的过程中，必须长期坚持的深层的、根本的信仰和价值准则，也是指引组织决策和组织成员日常行动的永恒原则。 核心价值观是最为根本、深植在组织内部的，变动或妥协的机会极为稀少。 核心价值观应具有个性，防止趋同现象。 二、提炼核心价值观 （二）提炼核心价值观的方法 阐明核心价值观的关键是怎样从个人的层次入手，逐渐上升到组织的层次。提炼组织核心价值观最通行的一种方法是在组织内部举行所有员工参与的关于核心价值观的大讨论。领导者应发动管理层和所有员工都参与到核心价值观的讨论中 二、提炼核心价值观 （三）核心价值观的陈述 经过充分的讨论，提炼出的组织真正的核心价值观，要求在数量上必须严格控制，在语言表述上必须通俗易懂，在内容上必须真实反映组织内长期坚持的基本信条。 三、描述愿景 （一）愿景的内涵 愿景是组织勾画的发展蓝图和期望实现的中长期目标，是组织内人们“发自内心的意愿”。愿景能够反映组织的使命和核心价值观，指引战略的制定，指导组织成员执行战略的行动，确保组织沿着正确的方向发展。 三、描述愿景 （二）愿景的陈述 愿景是一个组织的中长期目标，而且是一个具有很高挑战性的宏伟目标，或者说是一个胆大包天的目标 将愿景与战略对接在一起，并通过战略的制定，绘制一幅完整的、详细的、可操作的宏伟蓝图。目前，最有效的方式就是通过绘制战略地图，实现愿景与战略的无缝对接，从而