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项目总结报告 项目总结报告与交给客户的移交报告不同，是作为公司内部审核项目的执行是否达到预期目标的依据。另外，它还为日后项目的计划和执行提供历史资料和经验教训。 一个准备充分的总结报告应涉及项目诸多方面。初始的项目目标、成本、项目进度、技术指标等方面都应作详细分析，以查看是否达到要求以及如何达到要求。取得的成绩连同其原因也应一并列出。 * 项目评价工具——结构化预评价 目的：减少因评价给人们带来的压力和威胁，以提高评价工作的有效性 规则 由接受评价的项目组自选评判人员 项目组确定评价工作的日程安排 项目组主持有关会议 没有高层管理者的参与 没有用户参加（非正式规定） 要求保存会议记录、制定具体措施并予以落实 * 举例：软件项目人员的评价 质量指标 进度指标（包含成本指标） 团队合作指标 共享的知识点 合作的任务数 360度评价 客户满意度 功能点数（模块数） * 项目文档的重要性 文档工作可能会遇到质疑：浪费时间、无创造性 好的项目文档通常是项目成功的一个重要组成部分 项目文档是项目控制、评估的重要依据 项目文档是协调项目成员之间工作的重要工具 项目文档是项目维护必不可少的。 * 欢迎讨论。 谢谢！ * * * * * 实际成本累计量（Cumulative Actual Cost,CAC) CAC相当于ACWP * 盈余累计量（Cumulative Earned Value，CEV) CEV相当于BCWP * CBC 、CAC 、CEV的比较BCWS、ACWP、BCWP的比较 * CBC 、CAC 、CEV的比较BCWS、ACWP、BCWP的比较 如果在某个报告期时实际成本累计量（CAC）大于分摊预算累计量（CBC） 若此时盈余累计量（CEV）小于实际成本累计量（CAC） 若此时盈余累计量（CEV）也大于实际成本累计量（CAC） 如果在某个报告期时实际成本累计量（CAC）小于分摊预算累计量（CBC）， 如果这时CEV大于CAC 如果这时CEV小于CAC * 个人理财信息系统三个累计量的比较图 * 项目进展报告 * －5 －5 0 0 0 进度差异 －3 －2 0 0 0 成本差异 0 10万 13.75万 12.5万 3.75万 实际工作价值 0 66.67% 100% 100% 100% 实际完工比例 3万 12万 13.75万 12.5万 3.75万 实际成本 5万 15万 13.75万 12.5万 3.75万 计划成本 10% 1层 30% 3层 27.5% 2.75层 25% 2.5层 7.5% 0.75层 计划完工比例 5.29-5.31 5.22-5.28 5.16-5.21 5.9-5.15 4.27-5.8 报告期 变更的控制 每一次变更都必须遵循同样的程序，即相同的文字报告，相同的管理方法，相同的授权过程。 必须确定每一次变更对项目成本、进度、风险、技术要求的影响。 一旦批准进行变更，项目组必须设定一个程序来执行变更。 在充分估计一个变更的影响之后，必须谨慎执行，并且使其保持在限定的数目之下以避免项目进度和成本的外溢。 * 需求变更申请书的参考格式 * 计划调整的重点 第一是对近期内即将发生的活动加强控制，积极挽回时间和成本，这是因为早控制早主动； 第二是工期估计最长或预算估计最大的活动应进一步审核预估依据，并做好该活动压缩时间和费用的准备工作，因为估计值越大的项目更有压缩的可能； 第三，将某些可以再分的活动进一步细分，研究细分活动之间并行工作或知识重用的可行性，如可行，则可以有效地压缩时间和费用。 * 顺序开发与并行开发 * 时间—成本平衡法 时间与成本之间在一定的范围内有一定的替代性，时间—成本平衡法就是一种用最低的相关成本的增加来缩短项目工期的方法。该方法基于以下假设： 每项活动有两组工期和成本估计：正常和应急。 一项活动的工期可以通过从正常时间减至应急时间得到有效的缩减，这要靠投入更多资源来实现 应急时间是确保活动按质量完成的时间下限。 当需要将活动的预计工期从正常时间缩短至应急时间时，必须有足够的资源作保证。 在活动的正常点和应急点之间，时间和成本的关系是线性的。 * 附有正常和应急时间及成本的网络图 * 单位时间加急成本 缩短工期的单位时间加急成本可用如下公式计算： 每项活动的每周加急成本可根据上述公式分别计算出来： 活动A： 6 000元／周 活动B：10 000元／周 活动C： 5 000元／周 活动D： 6 000元／周 * 时间—成本平衡法的举例 * * （组织结构） 质量方针 质量体系 质量控制 质量管理 质量保障 （内部） 质量保障 （外部） 取得管理者的信任 取得客户的信任 质量管理的内容和术语 * 全员性 （全员参与质量管理的特性）