苏州新灵电气诊断报告.docVIP

PAGE PAGE 1 内部管理诊断报告 我是2018年12月3日正式到苏州新灵电气公司上班的，经过20几天对公司全方位、多角度的调查与了解，通过与周老板的充分交流，对公司进行了初步诊断，现提出了一些对公司治理对策与建议，兹将有关企业的诊断、治理对策与建议分述如下： 1 公司整体不良概况 1.1 经过这二十几天的调查发现:管理比较混乱，没有按规范化的企业管理制度，分工不清楚、职责不明确，一人多岗，交叉任职，管理基本处于“小作坊”的状态，还有一个严重、致命的错误：会计兼出纳，这是管理的大忌，一旦出现错误将是灭顶之灾，一个人在没有监督、制约的状态下工作，等于公司在怂恿人家去犯错误，这说明公司处于严重的混乱、失控的状态； 1.2销售、采购、仓储物流处于不顺畅的状况，各部门人员不明确自己的主要职责，凭感觉做事，是典型的小作坊，生产、仓库、物流呈无序状态、办事效率低下，企业没有把基础管理工作做好，更谈不上管控了，从而造成物流、信息流不顺畅。 2 公司现在存在的主要问题: 经过20多天的诊断，现将对公司存在的主要问题，进行了综合的归纳，现整理如下： 2.1老板成“救火队员” 杂事缠身 2.1.1公司所有的人员职责不清，都不知道自己应该做哪些是事情？随意性很强，没有计划性，没有工作目标、重点，想到哪里做到哪里；特别是没有数据化与规范管理的概念，停留在“作坊式”管理状态；也没有规范的管理制度、流程，所有人员也没有管理意识，只是停留在当“救火队员”的角色，没有形成“防火队员”的意识，公司处在“作坊式”的管理阶段； 2.1.2老板把大量的时间花在处理日常事物上，老板这样做太浪费时间了，老板没有抓大放小，没有把主要时间、精力花在谈业务、维护客户关系等重大事情上； 2.1.3老板没有把时间花在整体布局上，公司工作的重点和目标上，到底向那个方向发展上； 2.1.4老板没有花时间去考虑公司未来的目标、规划以及要组建哪些部门，需要什么样的人来完成等重大问题上。 2.2销售存在的主要问题 2.2.1没有组建市场开发的团队，外贸、电子商务都没有起步，完全处于空白状态，没有具体的销售目标、操作流程，没有业务数据报表，销售人员的行为也不够规范，服务意识、服务质量差； 2.2.2销售系统的内部管理制度、流程及工具表单不完善，没有形成文件化的规定、制度，大部分停留在口头上的规定和执行； 2.2.3销售上没有建立应收账款的催收管理制度； 2.2.4销售部门没有合同台账、也没有对销售订单进行合同评审； 2.2.5对顾客的投诉意见的处理没有记录； 2.2.6没有建立客户档案。 2.3行政人事存在的主要问题 2.3.1本公司的组织机构不健全主要缺行政人事部（办公室），各个部门没有形成文件化的岗位职责； 2.3.2规章制度不健全，没有可操作性的工作流程，员工对工厂有哪些管理制度根本不清楚，没有对员工进行各类培训； 2.3.3没有会议、培训管理方面的管理制度； 2.3.4没有文件化的薪酬管理、安全、现场管理规章制度等； 2.3.5公司比较重视企业形象、企业文化，但不规范、不系统； 2.3.5没有形成系统化、文件化的员工手册。 2.4技术/质量管理存在的问题 2.4.1公司的产品比较单一，更重要的是没有新产品开发计划； 2.4.2全体员工的质量管理意识淡薄，没有形成质量文化的氛围; 2.4.2零部件的进厂检验、生产过程中的检验、成品的出厂检验做得还不够完善; 2.4.3认证（3C)完全与实际质量管理脱节； 2.4.4没有对不合格产品进行严格的控制； 2.4.5生产现场、检验现场产品标示、检验状态的标示不清晰、不全面，缺少产品质量的可追溯性。 2.5生产管理存在的主要问题 2.5.1生产部门接到销售订单后没有根据仓库库存数量，编制月生产计划、生产通知单； 2.5.2员工在生产过程中不知道当前的生产质量的状况，也无法去做改进的工作；也不知道生产效率、成本； 2.5.3生产现场、看板管理不完善、规范，物料摆放不整齐； 2.5.4设备摆放、工序运转不顺畅，造成生产中的搬运浪费； 2.5.5技术文件、作业指导书、操作规程陈旧、老化、不完善。 2.6物流系统存在的主要问题 2.6.1因为生产部门没有编制“月生产计划”所以采购部门也没有编制“月采购计划”，造成采购计划不详细、不周密； 2.6.2没有采购管理制度、流程；采购人员对采购物资的管理意识淡薄，没有对供应商进行管理、评审； 2.6.3仓库