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多星企业管理咨询公司SWOT分析案例 咨询背景 A厂成立于建国初，进入90年代，企业快速发展，成为了行业排头兵，经国家有关部门批准进行公司体制改造，即把工厂改制为有限责任公司，再将有限责任公司效益好的部分组建上市股份有限公司。 A厂在由一个厂同时改造成为两个公司的改制过程中，深深感到企业在管理组织、资产重组和人事管理等各方面都存在着如何规划和协调发展、有效实施和控制的问题。因此，决定利用外脑, 聘请多星咨询公司进行管理咨询。 初步调查 多星咨询公司派出得力咨询人员，在A厂内收集资料，与中层干部进行座谈，听取对公司改制后组织机构设计的意见。同时，还查阅了A厂1993，1994和1995三年的财务数据。通过初步调查，咨询人员提出客户应建立和强化六大职能：战略决策支持职能；财务管理职能；企业技术中心职能；市场调研和营销管理职能；人力资源开发职能；资本运作职能。客户对初步调查结果满意，认为现状分析客观，咨询建议针对性强，提出进一步合作的意向。 商务谈判 咨询公司根据客户要求，在初步调查的基础上，提出咨询建议书，内容包括六部分： 1，对问题的理解。主要说明咨询公司对客户要求咨询的背景和问题的认识，多星咨询公司认为A厂在改制过程中面临很多问题，但应重点解决三个主要的要害问题，即：管理组织，财务管理和人力资源管理，只要解决好这三个问题，其他问题都会迎刃而解。 2，咨询内容。界定出每一课题所进行的具体咨询工作。 商务谈判（续） 3，咨询方法。提出为了完成每个课题所运用的方法和步骤。 4， 时间安排和咨询人员名单。 5， 咨询费用。 6， 客户得到的利益。 双方在建议书基础上进行了谈判，并就协议文本进行逐字推敲。经过一个月谈判，终于达成共识，签订了咨询协议书。 咨询过程 对管理组织课题，咨询人员从输出结果入手，进行优势和劣势，机会和挑战分析〈SWOT法〉。通过调查分析，咨询人员认为该厂具有4大优势，即： 1，人才优势。专业技术人员占总人数的50%； 2，产品优势。确立了以高新技术为主导的通信产品结构，该类产品在我国市场正处于迅速成长期； 咨询过程（续） 3，市场优势。市场战略和策略应变能力较强，主导产品市场占有率达到20%，在客户中信誉高； 4，地位优势。该厂是邮电工业总公司的核心企业，地处当地高新技术区内，被认定为高新技术企业，享有多项优惠政策，对省市财政收入做出了巨大贡献，得到省市政府多方支持。 咨询过程（续） 该厂在高速发展中存在的主要内部问题是： 1，缺少自己的名牌产品，占销售收入和利润90％以上的两个主导产品都使用着合作伙伴的品牌。 2，企业管理跟不上形势发展，战略决策支持系统，市场研究系统，人力资源开发系统，财 务管理系统的职能急待加强。 3，产品尚未打开国际市场。 咨询过程（续） 该厂面临的外部挑战是： 1，国际上众多跨国公司在中国市场上竞争激烈。 2，通信技术高速发展，产品更新换代周期缩短。 3，国内不少企业转向通信行业，增加了市场竞争压力。 同时，该厂也面临一个重要机遇，即：被批准进行公司改制，上市在即，能募集到所需资金 。 解决方案 咨询人员从管理环节找产生问题的原因，进行深入调查，与中层以上干部面谈，对职工进行问卷调查。在此基础上进行综合分析，提出有针对性的改善方案。在调查中发现，有限责任公司的领导认为股份有限公司是自己的下属企 业，应该沿用现在对事业部制管理模式。咨询人员指出，有限责任公司和股份有限公司都是独立的企业法人，应各自按自主经营的原则独立运行，股份公司应只对股东和董事会负责。咨询人员并提出相应的管理实施方案。 咨询结果 咨询人员根据客户要求并结合企业多年形成的管理工作程序，设计出管理业务协调工作流程图，目标控制工作流程图，信息处理流程图和重大项目决策程序图。在咨询过程中，咨询人员始终与客户密切配合，多次与有关人员就遇到的关键问题进行讨论，避免闭门造车。尤其在设计方案阶段，先征求相关职能部门的意见，补充修改后再向客户征询意见，最后成文。客户通过本次咨询，在管理组织，财务管理和人力资源管理方面都达到预期目标，对咨询效果很满意。 * *