第九章节国际市场竞争战略资料.pptVIP

四、我们的竞争策略之一 三种基本竞争战略 成本领先战略 差异化战略 集中化战略 成本领先战略 成本领先战略就是努力降低产品生产和分销成本，从而使自己的产品价格低于竞争对手的价格 被外界称为“价格杀手”的我国格兰仕（Galanz）公司成功地运用了总成本领先战略成为全球最大的微波炉制造商。 例如，当生产规模达到125万台时，它把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下； 当规模达到300万台时，它又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本价以下。 多次降价幅度都在30%～40%，“不降则已，一降惊人”，而且从低档机逐步推广到中高档机，使得规模小、实力差的竞争对手一批又一批地被它淘汰出局，从而一步步巩固了它的市场领导者地位。2003年，格兰仕微波炉实现销售1600万台，2004年，生产能力扩大到2000万台，它又对微波炉的高端产品“光波炉”一次性降价40%。 差异化战略 指为使企业产品、服务、企业形象等与竞争对手有明显的区别，以获得竞争优势而采取的战略。 农夫山泉差异化 农夫果园差异化营销 农夫山泉推出农夫山泉矿泉水取得成功后，再推出农夫果园，同样取得了很大的成功。它所采取的营销战略是典型的差异化营销战略。具体表现为以下几个方面： 产品设计差异化。选择混合果汁作为突破点，是农夫果园差异化营销的第一步。原来，在市场上果汁饮料口味繁多，但多数是单一口味，如统一的“鲜橙多”，汇源的“真鲜橙”等。而农夫果园推出的两种产品分别含有：橙、胡萝卜、苹果和菠萝、芒果、番石榴，两种都是混合果汁。 广告诉求的差异化。“农夫果园，喝前摇一摇”，这是它独特的广告词，并加上相应的动作，增强趣味性和对消费者的记忆度。“摇”这一动作也暗示了果汁中有“货”。  包装上的差异化。其表现为：一是包装瓶签是三种水果横剖面图，色彩艳丽，而且上面描述一个果农怀抱一大筐水果，洋溢着丰收的气氛；二是瓶口特大，一般果汁的包装瓶口是 28mm，而农夫果园瓶口是 38mm，在终端货架上更能引人注目；三是农夫果园的瓶盖是运动盖，当瓶子掉地时，瓶盖可以自动关闭，保证饮料不会溢出。  容量上的差异化。市面上一般的果汁饮料的容量，大多为 500ml 或 350ml，而农夫果园的容量为 600ml 和 380ml，比一般的多 100ml 和 30ml。 浓度上的差异化。农夫果园包装标签上，“果汁含量 30%”的字样特别醒目，突出其货真价实的品质。 价格策略的差异化。农夫果园终端的销售价格在 3.5～4 元之间，明显高于同类果汁饮料，质量优势必价格高。 泰国东方饭店 集中化战略 指企业或事业部将经营重点集中在市场或产品的某一部分。 某个特定的用户群体 某种细分的产品线 某个细分市场。 俗话说“一招鲜，吃遍天”，“伤其五指，不如断其一指”，“一个人样样懂一些，不如一门精”等，都是体现这种战略思想。采用这种战略，风险大，因为它的市场范围及产品范围都窄。 日本吉田工业公司（YKK）是成功运用Niche战略的典范。吉田公的创办人吉田忠雄以100美元起家，多年来专心致力于拉链的生产销售和研发创新，几经周折，顽强进取，终于成了闻名遐迩的“世界拉链大王”，而吉田公司也成为了世界上最大的拉链制造公司。现在吉田公司每年营业额达25亿美元，年产拉链84亿条，其长度相当于190万公里，足够绕地球47圈，该公司产品远销海内外125个国家和地区，占日本拉链市场的90%，美国市场的45%，世界市场的35%。此外，今日的吉田公司还生产铝门窗建材、树脂、尼龙、氯乙烯、棉纱、化学纤维以及拉链机等各种机械，在南美洲还拥有自己的铜铝矿山，俨然成了从原料到产品销售一体化、遍布世界五大洲的“拉链王国”。 棕榈航空公司 “全世界最小的航空公司”。 只有两架波音737客机 每年总载客量仅为7.5万人次 航线也不多，只飞往欧洲11个城市 目标顾客 棕榈专注于细分市场上的客户——到欧洲度假的企业经理人 特色定位 特色： 把自家花园里的花儿带上飞机 商务舱的双人床服务 机上提供美容保健服务等 在伦敦机场提供18个淋浴房 在机场休息厅开设独特的健康和美容俱乐部，提供美容、图书馆、音乐室、酒吧等服务 效果 由英国消费者协会主办的《假日选择》日前公布的调查结果却显示：棕榈航空击败了众多老牌的航空公司，被评为“世界上最令顾客满意的航空公司”。 棕榈航空的利润率远远高于大航空公司 比亚迪的跟随 红蜻蜓的跟随战略 产品跟随：选择奥康等品牌非常畅销的品种、款式进行跟随； 渠道跟随；选择其他品牌专卖店好的地段进行设店跟随。 乡谣降氟牛奶 四、我们的竞争策略之二 （一）市场领导者 （二）市场挑战者 （三）市场追随者 （四）市场利基者 （一）市场领导者的策略 1.扩大总需求 发展新的使用者 ：转变未使用者；进入新