坚持以客户为中心的战略设计塑造企业核心竞争力资料.pptVIP

全心全意为中国企业服务 版权 严禁复制 全面合作 部分合作 部分放松 自由竞争 现场 交易 竞标 投标 对供 应商 资格 限定 选择 偏爱 的供 应商 和伙 合资 战略 联盟 共同 所有 低 获得互补和战略的能力 高 关 联 关 系 的 紧 密 程 度 高 低 供应链合作类型图解 供应链管理成功的基本规则 □双方对保持公开和合作的方式做出承诺； □双方愿对未来企业计划和资本投资要求做出讨论； □准备共同制定长期发展战略和企业目标； 供应链管理成功的基本规则 □愿意理解各方的企业流程、管理和运作的文化及其对合作的潜在的影响； □去思考双方如何通过合作获得成本、技术、质量和营销的优势； □商量出在供应市场中没有合作优势的情况下的补救办法； 供应链管理成功的基本规则 □对合伙关系如何加强或转变双方的优势，做出结论； □对通过合作获得的利益在合伙者之间的分配确定出双方都可接受的方案。 供应链管理的本质特点 双方都应接受和支持并细致的规划出采购商和供应商必须达到的效果和义务。指导性的原则需建立在连续的改进上。双方需明确出双方都同意的一个程序，评价他们在特定期限内的成功合作。 供应链全程生涯管理 永久的成功是非常脆弱的，企业必须在不断克服不可避免的困难的过程中维持合作关系。没有持续的改进管理的观念，就会有供应链管理的恶化，其失败也就来临了。 供应链全程生涯管理理念 不要认为合作伙伴是固定不变的，随时都在改变。它是达到结果的手段，但自身并不意味着结果。关系可以更近一些，也可以成为正常的交易关系，可以，也不可以对他进行完全控制。 供应链管理新理念 供应链管理不仅仅是经营、制造或配送产品，而且是发展人力技能、知识资产和能力，它能够穿过纷繁复杂的企业活动和市场环境，协调和整合企业复杂的技术和流程。 发展的供应链管理理念 获得能力比仅仅是经营产品或服务更重要。它需要对许多被用来确定和评价潜在供应商的方法再评估。应关注他们的能力的确认和发展，这拓宽料供应链管理的涵义。 狭隘的供应链管理理念 经营一种产品或服务时，把眼光只放在当前的或被认可的供应商上，而应全面考虑所有供应商的有效性。许多企业没有意识到整个供应链的基础，这阻碍了有效的创新和获得卓越的能力。 全心全意为中国企业服务 版权 严禁复制 核心供应商 当前的供应商 待批准的供应商 当前的供应基础 潜在的供应基础 供应链基础图解T 作为筛选器的战略核心力 建立具有优势的供应链，必须用战略核心力为标准，来缩小战略联盟的范围，促进企业明确潜在的贸易伙伴。 完成谈判、消除差异、签订合同。 用企业发展、利益共享和关联的标准去判断 考察企业的信任度，看能否达到深层次合作 评价企业建核心能力的相同与差异之处 用一个硬性指标来筛选 确定具有必要的企业能力的所有第三方 选定主要的 候选企业 用联盟的 标准去评价 列出有资格 的企业 对联盟企业 能力评价 对联盟企业 初步筛选 对供应基础 市场分析 用核心竞争力筛选联盟企业 8、以自然资源为核心的能力塑造 A、以自然资源为核心能力的公司的两个领域是开采和加工。 B、探索和发现是战略成功的关键。 全心全意为中国企业服务 版权 严禁复制 核心能力塑造十方法T 9、以利润可控为核心的能力塑造 A、利用资金优势，控制自己的资金回报和利润。 B、资金的合理运作和现金流的科学管理是战略成功的关键。 核心能力塑造十方法T 10、以规模可控为核心的能力塑造 A、对各种不同业务组合体的公司而言，规模和增长是其主要能力。 B、恰当的组合生成恰当的规模与增长。 核心能力塑造十方法T 以发动机为核心的本田公司 本田发动机 摩 托 车 汽 车 割 草 机 电 动 锯 以光学为核心的佳能公司 佳能的光学技术 印 刷 机 复 印 机 照 相 机 胶 片 以光电为核心的夏普公司 夏普的光电技术 微 波 炉 光 盘 显 示 屏 摄 像 机 液 晶 产 品 仪 表 面 板 计 算 机 数字开关软件 P B X 模 拟 开 关 集 成 开 关 各 种 开 关 以聚合物化学为核心的3M 3M聚合物化学 投 影 仪 即 时 贴 收 录 机 绝 缘 胶 带 软 盘 光 盘 砂 纸 遮 蔽 胶 带 涂层技术 粘合剂技术 的价值控制理论 □战略控制模型 战略控制是指公司保护自己利润的能力。 战略控制的方式有法律保护体系和商业秘