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从TCL案例看跨国公司海外投资 国贸071 樊书扬 07号 当前，跨国公司对外投资，既为了获得新的市场，又为了进入主要生产要素市场，许多企业通过业务经营的国际化，建立自己的跨国体系，效益不断提高。他们体会到，如果局限在国内市场，确保相对利润的可能性会越来越小。这也是跨国公司发展迅速的重要原因。越来越多的国家认识到，对外直接投资是必须对企业开放的战略抉择，通过对外直接投资可以获得外部资源、扩大市场，推动本国经济结构的调整。 近年来，中国对外直接投资净额快速增长。有关数据显示，2003年到2005年间，中国的对外直接投资每年的增长率为110％、78％、80％，这说明中国海外投资正在稳定、快速地发展。在日益壮大的中国公司正在加快走出去步伐，以求在全球市场一体化进程中实现梦寐以求的国际化梦想。 然而跨国公司的海外投资定位是一个不容忽视的战略问题，准确的定位和设计在进军国际市场时是首先要考虑的因素。能否使跨国公司扩大规模进而盈利，很大程度上取决于定位对不对，在细分市场、强调差异性上有没有过人之处。 TCL作为一家有着近三十年发展历史的集团股份公司，是中国企业的新星，也是伴随中国改革开放一起成长的一家企业，借中国改革开放的东风，迅速发展成为中国电子信息产业中的佼佼者。1999年，公司开始了国际化经营的探索，在新兴市场开拓推广自主品牌，在欧美市场并购成熟品牌，成为中国企业国际化进程中的领头羊。2008年TCL全球营业收入384.14亿元人民币，5万多名员工遍布亚洲、美洲、欧洲、大洋洲等多个国家和地区，在全球40多个国家和地区设有销售机构，旗下主力产业在中国、美国、法国、新加坡等国家设有研发总部和十几个研发分部，在中国、波兰、墨西哥、泰国、越南等国家拥有近20个制造加工基地。 TCL按照其国际化道路，在过去的几年中实现了走向国际化的“飞跃”，不仅造就了一个具有全球视野和实战能力的团队，而且一个本土与海外联动的产业布局也接近完成。在去年的博鳌论坛上，集团董事长兼CEO李东生展露了他一贯的胆识和激情：“走国际化发展战略是应对经济全球化的必然选择，中国企业国际化需要行业先行者，需要有敢于吃螃蟹的勇气和经历挫败的准备。” TCL采用的是海外并购品牌投资模式来逐步实现其国际化。其主要特征是:：“买壳上市”，即通过先收购国外当地知名品牌这个“壳”，然后借助这个“壳”对产品进行包装，快速进入当地市场；所并购的知名品牌虽多为经营不善或濒于破产的海外公司所有，但因其仍旧具有一定的影响力和销售渠道，所以该模式节省了海外品牌塑造和品牌推广的时间与费用；该模式适用于有一定资金与技术实力且有能力收购和驾驭海外知名品牌的大型企业。 2002年9月，中国TCL集团下属的TCL国际控股有限公司，通过其新成立的全资附属公司施耐德电子有限公司，收购了具有113年历史、号称“德国三大民族品牌之一”的百年老店施耐德电子有限公司的主要资产，其中包括“SCHNEIDER”及“DUAL”等著名品牌的商标权益。2003年7月TCL集团又全资收购了美国著名的家电企业戈维迪奥公司。2004年TCL集团又分别掌控了法国汤姆逊的家电业务、阿尔卡特的手机业务以及日本东芝的白电业务。借外国品牌开拓海外市场，已成为TCL集团独特的国际化战略。 然而，TCL的海外投资并不像数据报表上显示的那样光鲜亮丽，实际上，TCL的欧洲业务曾经遭受重大挫折，2005、2006两年出现巨额亏损。当时就有分析指出，TCL2007年的盈利是以牺牲销售额为代价的。 假如TCL没有收购汤姆逊的彩电业务,没有收购阿尔卡特的手机部门,它在经营上也许就不会出现后来那么大的困难。它会有雄厚的资金和良好的盈利,而且也许会在研发上投入更多的资源。 由此可见，中国跨国公司海外投资存在着一定的劣势，跨国投资和经营的规模仍然偏小，缺少核心技术与知名品牌。但是，从宏观环境来看，总过跨国公司的发展仍有很多的机遇。全球经济复苏步伐加快，对外直接投资将出现新一轮增长，境外投资便利化的趋势将长期存在。当前政府部门正加快管理方式转变步伐，把工作的重点更多地转到为企业提供公共服务和创造良好的外部环境上来，说明国家从更高的层面对境外投资的重视程度。 此后，在法国政府的协调和帮助下，重组方案终于得以顺利实行，为欧洲业务在2007年实现扭亏为盈创造了条件。在经历了欧洲业务巨亏后，TCL集团在资本市场上的步伐明显加大。 开展国际化经营三年来，沉痛的教训让TCL付出很大代价，也取得了可贵的经验和积累，获得了必需的核心竞争能力，并且全面调整了国际化思路。到2007年末，在彩电业务上，公司成功完成了对TCL多媒体欧洲业务的重组，结束了原来亏损的欧洲业务中心，并依托全新的欧洲业务平台，引入了“无边界集中”的经营模式，在组织结构、运营成本、供应链整合等方面下功夫，从而直接推动