管理咨询路在何方.docx

管理咨询路在何方 作者：黄树辉 最近几年，在“互联”与“资本”相继燃烧的激情中，“创业、创新、颠覆、科技”等概念又为中国经济的大熔炉添了几把火。 然而，自从2008年金融危机以及4万亿刺激救市以来，众多实体经济似乎仍旧在水深火热中萎靡不振。实体经济在挣扎中度日，它殃及池鱼，管理咨询行业也在寒冬里难以复苏。 管理咨询行业不景气，当然也不是全受实体经济的影响，若冷静下来分析管理咨询的现况，或可发现其中倪端，并寻找对策。 管理咨询的内容 首先，我们看看管理咨询到底在咨询些什么内容，以人力资源管理领域为例，业界在人力资源管理领域主要是针对HR战略、HR规划、组织梳理、岗位分析、培训体系、绩效体系、薪酬体系、任职资格、人才测评、股权激励等业务板块进行咨询，如下图所示： 当管理发展到今天，倘若用最简洁的语言来描述上述业务板块的咨询现况，结果真的很不乐观，比如： HR战略：“战略”这东西，看似高大上，实际上眼高手低“忽悠”的成份不少。 HR规划：把“计划”当“规划”居多，到头来都成了把“规划”做成“计划”而有名无实。 组织梳理：起点高、动静大，美名其曰梳理股权关系、业务关系、管理关系、汇报关系、权责关系等等，结果是敏感的组织结构经常被一年几变、想变就变，谁的地盘谁做主，咨询涉及其中无异于自讨没趣。 岗位分析：岗位分析这活很基础、很重要，可到今天还有多少企业需要请外部咨询进行岗位分析这种老生常谈的基础性简单工作呢。 培训体系：多数涉及培训体系的咨询项目，建体系已是成熟的套路，潜在导向就是进行培训活动合作，捞点培训业务罢了。 绩效体系：谈到绩效，不管是企业还是咨询机构，不管是管理者还是被管理者，都是满纸荒唐言、一把辛酸泪，绩效体系大家都很熟悉，可真正在设计绩效方案时，都难逃企业与咨询机构互相控坑的尴尬。 薪酬体系：薪酬那点事，管它是采用什么策略、什么结构、什么标准，都不是什么神秘的事。但一旦涉及到薪酬，谁动了我的奶酪？企业这么问，员工也这样问。作为咨询机构，企业要求是“让我认可”，员工要求是“让我满意”，可该定什么标准，给什么样的人多少，不是咨询机构容易处理的，最终落个左右逢怨。 任职资格：任职资格的标准与评定，与岗位分析同等基础与重要，但对每个员工的切身利益影响更大，于是这个活的最大特点就是兴师动众了。 人才测评：关于人才测评，就如卜卦算命，不管是否准确，大家都乐于去测试一通，皆大欢喜，因为这个活在企业内部是不方便进行（算命先生是不针对熟人的，哈哈），只好引入咨询机构。 股权激励：股权激励，很多年前就成为了最具激励色彩的机制，但真正被企业所接受与施行，也就在最近两年，然而众多股权激励机制仍然还没有摆脱过去画饼充饥的陷阱。 因此，根据人力资源管理领域的上述分析，看上去有很多咨询内容可做，实际上轮到并必需咨询机构去做的事，并不多了。其他领域，比如财务、研发、生产、供应链、营销、品质等，也基本如此。 管理咨询的成果 其次，我们看看管理咨询主要输出哪些成果，归纳起来，不外乎就是三大成果，即方案、方法、效应，如下图所示： 方案：就是授人以鱼，给出成套完整的量体裁衣式咨询文档，以便让企业照单执行。 方法：就是授人以渔，咨询提供企业的管理方法＝思路+工具，即引导企业建立、调整管理思路，或者给出管理模型与工具。（授人以渔，给人方法，这是最有效、最有学问、最有价值的成果，可在偏重量化管理的潮流下，渔不如鱼，无价的被视为廉价，这是“智慧”的悲哀。） 效应：就是增值变现，它包括三方面，即改变、目标、价值。改变是指通过咨询活动给企业带来了什么变化（比如管理优化），目标是指通过咨询活动为企业实现了什么目标（比如效率业绩），价值是指通过咨询活动让企业产生了什么可量化的价值（比如盈利能力）。 早在几年以前，企业内部的管理主要局限于执行、操作层次时，上述管理咨询所带来的成果，对企业大有裨益，但现在企业整体管理能力与水平已大幅提升，似乎对上述成果不再那么青睐。 管理咨询的末路 好汉不提当年勇，英雄也有末路时，管理咨询行业正在面临这种困境。 上述针对管理咨询内容与成果的分析，只是它的现象，那么导致这些现象的深层原因是什么呢？ 据我个人之见，原因有三，即人们更聪明了、系统有思想了、咨询从脑力沦为体力了，如下图所示： 人们更聪明了：现在的人们，由于管理水平的提升、网络信息快速传播、社群互动与交流，以及借助各种便捷的途径进行碎片式学习，对于管理理念、观点、方法、经验与案例的掌握都达到了一个新的层次。由于人们更加聪明了，咨询人员光凭过去那几把“刷子”，估计难以获得认同。 系统有思想了：现在是科技与信息时代，辅助管理的各种信息化系统已相当成熟，这些信息化系统，不再是很多年前停留于简单地处理流程环节与记录数据信息的功能，而是基本满足了业务关系、流程环节、数据信息、管理思想等功能的完善系统