管理课件7 决策.ppt

7 作为决策者的管理者 ——管理者如何制定决策？ 学习目标 描述决策制定过程中的八个步骤 解释管理者制定决策的四种方法 划分决策和决策条件 描述不同的决策风格并讨论各种偏见如何影响决策 识别有效的决策技巧 决策制定过程 1.确定一个问题 每一项决策都始于一项问题，即现有状况和预期状况之间的不一致 问题的确认是主观的，某位管理者认为这是一个问题，而另一位管理者则可能认为这不是问题 有效地确定问题非常重要，但并不容易 2.确定决策标准 3.为各项标准分配权重 4.形成各种备选方案 5.分析这些备选方案 6.选择一个方案 7.实施该方案 8.评估决策的效果 决策制定过程 管理者制定决策 1.理性(rationality) 理性的决策者会是完全客观的、符合逻辑的。所面临的问题是清晰明确的，决策者具有一个清晰、具体的目标，并且了解所有可能的备选方案及其后果。 理性假设并不现实 2.有限理性(bounded rationality) 有限理性指的是管理者会理性地制定决策，但是这种理性被他们处理信息的能力所限制（局限） 因为他们无法分析所有被选方案的所有信息，所以管理者通常是满足某项标准或要求，而不是做到最好 承诺升级：越来越认同以前的某项决策，即使证据显示该项决策可能是错误的 管理者制定决策 3.直觉的作用 直觉决策(intuitive decision making)：凭借经验、感觉和所积累的判断力来制定决策 直觉的五个不同方面： 基于价值观或道德的决策 基于经验的决策 基于感觉或情绪的决策 基于认知的决策 基于潜意识的决策 管理者制定决策 4.循证管理(evidence-based management)的作用 系统使用可获得的最佳证据来改进管理行为和实践 四项基本要素： 决策者的专长和判断 决策者已经予以评估的外部证据 该决策的利益相关者的意见、偏好和价值观 相关的组织（内部）因素，例如背景、情况和组织成员 管理者制定决策 决策和决策制定条件的类型 决策的类型 结构化问题和程序化决策 开放式问题和非程序化决策 制定决策的条件 确定性条件 风险条件 不确定性条件 结构化问题和程序化决策 结构化问题是直截了当的、习以为常的和容易定义的问题 程序化决策是可以通过某种例行方法来作出的一项重复性决策 程序(procedure)指管理者用来应对某个结构化问题的一系列连续步骤 规定(rule)指告诉管理者能做什么或不能做什么的一项明确声明 政策(policy)指制定决策时的指导方针和原则 开放式问题和非程序化决策 开放式问题指崭新的、不同寻常的、相关信息很模糊或不完整的问题 非程序化决策是独特的、非重复发生的，并且涉及量身定制的解决方案 程序化决策vs.非程序化决策 特征 程序化决策 非程序化决策 问题类型 结构化的 开放的 管理层级 低级别 高级别 发生频率 重复性的、常规的 不同寻常的、崭新的 相关信息 易于获得的 模糊的或不完整的 目标 清晰的、具体的 模糊的 用来寻找解决方案的时间限制 短暂的 相对较长的 解决方案依赖于 程序、规定和政策 判断和创造力 制定决策的条件 确定性 管理者能够作出精确的决策，因为每一种被选方案的结果都是已知的 风险 决策者能够估计某些特定结果的可能性（概率） 不确定性 无法做出合理的可能性（概率）估计 如何做不确定性决策？ 将受到可以获得的有限信息以及决策者的心理因素的影响 从收益考虑： 乐观派：大中取大（使最大的收益最大化） 悲观派：小中取大（使最小的收益最大化） 从机会成本（“遗憾”）考虑： 大中取小 收益矩阵 维萨公司的营销战略 万事达公司的竞争策略 CA1 CA2 CA3 S1 13 14 11 S2 9 15 18 S3 24 21 15 S4 18 14 28 遗憾矩阵 维萨公司的营销战略 万事达公司的竞争策略 CA1 CA2 CA3 S1 11 7 17 S2 15 6 10 S3 0 0 13 S4 6 7 0 决策风格 线性和非线性思维模式 制定决策时的偏见和错误 管理决策概述 线性和非线性思维方式 线性思维模式：偏好于使用外部的数据和事实以及通过理性的、逻辑的思维来处理这些信息 非线性思维模式：偏好与使用内在的信息来源（感觉和直觉）以及通过内在的洞察力、感觉和直觉来处理这些信息 制定决策时的偏见和错误 自负 即时满足 锚定效应 选择性认知 证实 取景效应 可获得性 典型性 随机性 沉没成本 自利性 后见 当今世界中有效的决策方法 理解文化差异 日本人和美国人如何做出决策？ 掌握退出的时机 使用一种有效的决策制定过程 （1）聚焦于重要事项；（2）符合逻辑并始终一致；（3）融合分析型思维和直觉思维；（4）只要求获得摆脱困境所必需的信息和分析；（5）鼓励并指导相关信息