银行系统论文构建银行信贷贷后管理评价指标体系设想.docVIP

构建农行信贷贷后管理评价指标体系设想 一、农行贷后管理的现状及其差距 近几年来，随着信贷新规则的不断完善，信贷风险防范体系亦日趋严谨，特别是在贷前调查、信贷审批环节方面，做了大量工作，取得了一定的成效。但就贷款的整个运行过程而言，贷后管理是在途时间相对最长、变化最多、最为复杂也最难控制的一个环节，是确保资产质量提高的重要一环，也是当前信贷风险控制中最薄弱的环节，与总行的贷后管理工程实施纲要相比，当前贷后管理工作中还存在不少问题与薄弱环节。 （一）分层管理组织、人员、职责落实不到位 近年来，农业银行信贷决策层次不断上升，但经管理层次却没有实质性提升，经营行客户经理与高端客户地位不对等，造成决策与管理脱节。同时重点客户的内部关联关系及管理层次复杂，许多问题易于隐藏和拖延，这就对银行监管提出了更高的要求。而目前一些经营行信贷人员的知识结构、管理水平、管理层次参差不齐，有的甚至不知道怎样监管，如何预警、预警信号提示后如何处理等，对重点客户的监管处于茫然状态。虽然制度上要求建立与客户规模相对应的分层管理，但大部分行客户分层管理仅停留在表面上，管理行客户部门、相关客户经理并未切实承担起重点客户贷后管理的职责。 （二）风险经理的职责、效果并未得到有效认可 特别是在实行扁平化管理的经营体制下，风险经理的设置是信贷管理中的一个难点，按规定，扁平化管理的支行，由二级分行配备专职风险经理并负责管理。但在实践中，风险经理与客户经理工作脱节。风险经理设在信贷后台，且专职风险经理较少，其掌握的客户信息依赖于客户经理录入信贷管理系统数据的质量，有的甚至看不到客户当期财务报表，因此其掌握客户信息十分有限，且严重滞后，时效性不强，风险经理对客户的监管犹如“无米之炊”，只能停留在表面的内部合规性上。因此，风险经理的监管职能并未受到重视，风险经理的风险监控效果也难以体现。配备一定数量的风险经理，投入的人力成本与产出是否能匹配，各级行远未达成共识，也导致各级行的风险经理管理办法无法有效推行。在此基础上，风险经理的人员配备数量、办公地点、岗位职责都难以确定。 （三）贷后管理工程实施的效果并未得到实质性体现 贷后管理的若干规定对贷后的跟踪检查、日常检查、账户监管、风险预警与反馈等提出了明确、具体的要求，但客户部门普遍反映贷后管理的现状与前几年相比并未发生实质性改变，贷后检查还仅仅停留在表面工作上，风险预警与反馈等制度还远远未得到各级信贷人员的认可。 1、贷后检查不到位，偏离了贷后管理的核心。目前的贷后管理中存在着贷后检查“五多五少”的现象：一是立足于贷款检查的多，立足于客户检查的少；二是为应付上级行检查、完善手续资料被动检查的多，为防范风险自发检查的少；三是机械按规检查操作多，灵活检查的少；四是检查发现表面情况多，可为信贷决策提供参考的信息少；五是制定的制度、规定多，抓落实的少。 2、信息的采集和处理系统建设相对落后，信息触角不灵，贷后信息采集不力。目前，大部分客户经理的贷后检查，主要采取所谓的“下企业”了解情况、填制贷后检查表的模式，方法简单，未注意客户贷前、贷后的资料的收集、积累工作，对客户的综合信息反馈不及时，对市场变动等把握不准，难以给决策提供依据；同时信息的共享性差，主要是行内垂直，左右缺乏共享平台，竞争多于合作；再是对收集的资料缺少整理利用，未能进行分析，难以对客户进行及时、正确的评价。 3、贷后管理观念滞后，存在着一些不良的信贷经营思想。一是认为能还息的就是好贷款，从而作出能还息的企业就是好企业的判断，同时也放松了贷后管理；二是认为贷款发放后资金的调度是企业内部的事，从而放松了对客户资金使用情况的检查，使一些贷款被挪用到关联企业承包母子公司，使借款企业逐渐壳化，导致债务悬空；三是认为贷款只要能收回，企业用什么资金偿还并不重要，忽视了企业的还款资金来源将是判断借款人经营好坏的原则。 二、贷后管理缺位的原因思考 贷后管理中存在的诸多问题，究其原因，主要是各级行信贷人员对贷后管理的重要性认识上还存在一定的偏差，同时，因体制、机制、技术上的一些原因，导致贷后管理的效果不尽如人意。 （一）贷后管理考核导向偏差 1、贷后管理是一项复杂的工作体系，对贷后管理效果的评价比较困难。目前对贷后检查的质量，客户风险管理的效果、实际创效等缺乏科学合理的评价指标体系。贷后管理的考核重形式而轻实质，唯检查表（报告）论，仅停留在工作的表面，只是对贷后管理行为的形式化管理与规范，如检查是否按时间要求进行，表格的数量与填制、管理台帐管理等，缺乏对实际监管效果的评价与考核。管理行在考核评价时所依据的标准也都是形式化的规定；与此同时，客户经理身兼多种营销任务，绩效考核偏重于或仅与存款、贷款的营销挂钩，即使是专职信贷客户经理，也往往管户较多，这在一定程度上导致客户经理在贷后管理操作过程中追求形