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关于打造具有世界水平的跨国石油公司的若干思考 陆如泉 2015-12-12 北京国际能源专家俱乐部 中国三大石油公司均提岀了到2020年前后全面建成“世界水平的石 油（能源）公司”的战略目标，三家石油公司有无可能实现其战略目标呢？ 上期陆如泉的思考和分析指出「要为公用制正名和坚定信心”,看看本期 他又提出什么观点？ 弥补短板 打造世界级石油企业的两大核心在于构建全球化的运营管理模式和 拥有一批国际化职业化的领军人才。 —个完整的企业运营管理模式一般涵盖“两硬两软”四个方面。“两硬” 是指企业的资源配置和业务流程，“两软”是指领导与管控、员工与文化。 中国大型石油企业要构建全球化的运营管理模式，至少要闯过以下几 道关。 改变目前“金字塔”式的职能组织架构，构建起满足全球业务运营的矩 阵式组织架构。随着面对的管理挑战越发复杂，跨国企业集团普遍呈现出 一个从集中的以职能管理为核心的管理模式，逐渐演变为包含业务线条、 区域管理、职能管理的多维矩阵模式。随着中国企业参与国际市场竞合的 逐步深入，需要在经营理念、管理能力和管控手段上快速转型，构建应对 复杂多变环境的基于多目标和多线条的矩阵式组织架构，为成就一流企业 打通道路。 逐步改变目前这种由人事、财务、计划职能部门履行“给位子、给银 子、给资源”的单一的“职能主导”模式，逐步向国际石油公司普遍采用的“业 务驱动”模式转变。“职能主导”和“业务驱动”的最大区别在于，一个以资源 为中心，另一个以核心竞争力以及所支撑的战略和业绩为中心。埃森哲从 全球财富500强中选取了能源、金融、IT等21个典型行业的前三名以内 的50家企业进行研究，发现大多数成熟的跨国企业集团都非常明显地运 用业务线条的划分来构成内部的业务管理架构，并按照责任设置相应的绩 效考核指标，实现权责一致。综观跨国石油公司发展史，坚持业务驱动、 保证业务与战略的一致性更是其百年长盛不衰的法宝。 打造支撑全球化运营的三大平台，即管理平台、科技平台和人才平台, 形成全球化标准化的共享支持和服务中心。笔者一直认为，驱动石油公司 发展的三驾马车”分别是资源、技术和管理。油气资源由上帝决定，而高 素质的技术人才和管理人才是石油公司的核心资源。为了培育核心竞争力, 跨国石油公司构建与企业发展战略相匹配的运营管理模式，虽各有特点, 但其本质都是通过清晰的定位、合理的权责划分以及有效的资源配置，打 造专业化的能力平台，实现优势资源的整合与共享。 坚定不移地实施争当作业者”战略，并通过运营模式设计和优化确保 项目实现高额投资回报。除了一些资源国的国家石油公司，绝大多数公司 都采用联合经营的形式进行油气勘探开发。值得注意的是，油田的地质禀 赋和合同条款奠定了海外油气合作项目盈利的基础，而好的模式在于帮助 公司靠“过程”赚钱，而不仅仅靠“结果”赚钱。项目运营过程中是否能把握 价值创造的关键、规避可能出现的风险，反映了石油公司的内在竞争力。 建立适应全球竞合的国际化人才培养体系，培育具有全球视野并具有 较强专业技能和商务能力的复合型人才。国际竞争关键在于人才的竞争。 中国企业的国际化人才队伍还存在数量和结构上的问题。国际化人才队伍 的培养是一个系统工程，选拔上要通过多种渠道为跨国经营保障充足的人 才供给；培养上要注重在海外经营实践中锻炼和培育人才；使用上要做好 性循环机制，培养造就适应不同文化背景、不同合同模式，具有丰富项目 运营管理经验的骨干人才。 遵守规则 敬畏西方石油界一百多年来构建的国际通用准则，并在中国模式和国 际准则之间找到平衡点。 跨国石油公司的核心业务在海外，海外业务的核心在上游，上游的核 心在一个个相对独立运作的项目公司，项目公司才是公司经营的核心载体, 是油气资源、产量和收入效益的唯一源泉。 油气合作项目，一般是由包括资源国国家石油公司以及外国油公司在 内的合作伙伴依据相应的油气合作合同成立的，不仅需要按照合同相关条 款进行运营，受所在国法律法规约束，还需兼顾不同合作伙伴的利益诉求， 政治、经济、社会、文化等多种元素在项目运营中交织碰撞。油气合作项 目的运营管理水平很大程度反映了一个石油公司的竞争力。 为了实现对项目的有效管理，中国的石油企业需要做好三方面的结合: 一是与国际惯例和准则相结合，这是参与国际油气合作的基础，也是中国 企业亟待补上的短板；二是与自身特色优势相结合，这是增强核心竞争力 的要求，需要中国企业准确把握自身的优劣势，扬长避短；三是与当地资 源结合，只有充分融入当地环境，才能提升本地化响应能力，为资源国和 当地社区所接受。 国际准则为本。 什么是国际准则？一方面，它的内涵非常丰富，包括公司以外的政治 文化、法律法规、金融商务等，也包含公司内部的治理架构、管理模式、 制度体系等；另一方面，它不仅指看得见的成文规则