比质比价采购信息化建设方案探讨.docVIP

PAGE PAGE 1 比质比价采购信息化建设方案探讨 　　摘要：比质比价采购模式是集团二级公司电力物资采购的重要组成部分，具有业务量大、手工处理复杂、涉及面广、询价报价讨价操作周期长、供需双方耗费大的特性。传统的询价、个别谈判方式既费钱费事，又不利于规范经营。招标采购、比质比价采购是企业物资采购管理中的两种相互联系且不可分割的主流采购模式，是供应链中的两个主要控制节点。公司对采购模式控制节点的划分条件如下：某一品种在集团公司规定采购目录内采购金额大于30万元的，采用招标模式；对低于30万元的采购业务，实行比质比价采购模式。比质比价采购较招标采购模式还有一个显著的特点：就是前者的业务量大于后者。传统手工方式下的比质比价：采购工作量大、周期较长、交易成本高、沟通不畅、信息不能共享、内部控制与相互制约流于形式。为解决这一问题，由集团下属省公司物资管理部组织建设比质比价采购在线平台。 　　关键词：比质比价　岗位不相容　阳光管理 　　1　确定比质比价采购平台的使用群体 　　根据业务全程可见性管理理念，以科学规范、公正、公开、公平为原则，以及供、需方用户特征，对供需双方进行全面规划。 　　需方用户：各二级、三级公司物资部（采购经理、计划员、采购员、保管员）。 　　需方用户特征：需方企业在传统的手工作业下计划、采购等业务处理，是先根据需求计划编制采购计划，再根据采购计划组织货源，下达采购任务书交采购人员，然后由采购人员通过电话、邮件及出差等传统方式落实供应商供货状态，致使供货周期较长。之后，还要组织发运、装卸、整理及与保管员进行交接，办理结算手续等业务。各业务人员要花费较多时间，从各种独立、分散、零乱的媒介载体中查找大量的信息；单据传递、交接登记量大，且各部门、各岗位及个人封闭式保管单据等资料，造成信息资源自成体系而无法共享。还存在着业务处理过程因封闭而不透明，行政监督、内部审计只能事后进行，给内部控制带来了诸多不便。 　　供方用户：与需方单位有业务往来所有供方企业及联系人（通常指需方的供应商）。 　　供方特征：传统的手工作业下，供方企业在获取销售信息后，需派出销售人员赴需方企业取得询价资料，然后根据销售人员带回的询价信息，进行报价准备。再由销售人员赴需方企业或通过电话、传真、邮件等传统方式与需方采购人员进行联络递交供方产品资料，洽谈可能的成交价格及数量。供方企业只是被动开拓市场及销售渠道，这样就将大量的时间、人力、物力、财力耗费于往返的路途中。当一个业务人员与多个需方企业同时有业务往来时，就有可能顾此失彼而错失商机。 　　2　确定业务流程 　　平台采购流程采用岗位不相容设置。 　　2.1　企业分管采购的主管对采购订单没有操作权限。但对其有审批权限。对不同意的采购订单有权驳回和终止（中止）。根据相关权限的设置审批结算单。 　　2.2　计划员有权编辑采购订单，并将采购订单分派给采购员。监督采购员的定价状况。有权驳回和终止（中止）不合理的采购价格订单。但没有与供应商商谈价格的权限。根据供应商发货通知、发票或入库单办理填写结算单。 　　2.3　采购员根据计划员分派的采购订单，与供应商进行采购价格的商谈，并确定采购价格。根据供应商的发货通知提货，并与保管员办理到货交接手续。 　　3　供方岗位不相容设置 　　3.1　分管销售的经理审核销售员的报价，有权驳回不合理的报价。 　　3.2　销售员根据需方订单进行网上报价，对需方的应价进行还价与确认。办理发货通知。 　　4　系统主要模块 　　订单管理：计划员根据需求计划制定采购计划，编辑采购品种、数量、技术资料等数据，并将采购业务指定到合格供应商（可选两家以上），然后按订单号将采购业务分派给采购员。 　　询价管理：采购员根据计划员分配到的询价单，进行询价业务处理。短信通知供货商对询价单进行报价、应价。 　　审批：在供需双方需要审批的流程中使用，由计划员、采购经理、主管等执行。根据系统设置由采购金额的数目决定询价单由谁审批。 　　报价管理：供方在收到采购通知后，在网上进行报价，需方在收到报价后，通过审比应价，供方决定是否对需方应价成交。 　　发货通知单：对成交的询价单由供方用户填写发货单的发票号、运单号、结算方式、税率、运杂费等内容，并将数据提交给需方。供需双方都可根据供方填写的发货单内容打印发货通知单。 　　发票与结算管理：当需方采购员收到供应商的发货通知及对应的发票后，将发票号码登记在系统中，并与订单号、发货通知号、供应商号等建立关联关系。登记完毕后，系统自动将该业务分派到计划员，由计划员作接收标识后，才能编制结算单。 　　供应商管理：供应商管理是需方的一个重要模块，对需方而言，供应商是需方企业物质资源保障体系的重要组成要素之一。需方从购进和建设生产设备及设施的初期，就应加强对供应商的管理。需方评