国有企业的精细化管理.docVIP

PAGE PAGE 1 国有企业的精细化管理 　　精细化管理是一种企业管理理念，它以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为目的，立足于常规管理，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，它包括社会分工的精细化和服务质量的精细化。现已逐渐成为一种企业文化，精细化的管理模式越来越受到企业管理者的青睐。 　　一、我国国有企业精细化管理中凸显的问题 　　目前我国的国有企业都已感受到精细化管理模式的春风，但是在实际的实践过程中往往还习惯于粗放式的管理方式，因此不能很好地发挥出精细化管理模式的优势，因而造成原本可以创造出更多价值的资源的浪费。目前我国国有企业精细化管理中出现的问题主要有： 　　第一，精细化管理的观念不强。 　　正确的观念有助于我们做出正确的决断，提高处理事情的有效性。我们的观念在传统的粗放管理模式下已经逐渐形成，精细化管理模式的冲击是对我们长期形成的观念的逆转。虽然精细化管理模式在一些企业有所推行，但是要转变已经深入人心的粗放管理理念着实不容易。部分企业在对精细化管理模式的理解还不够深入，只是简单的认为是在管理要求上更加严格了，作业流程上更加规范了。对精细化管理止于层面上的理解，不利于正确的精细化管理观念的形成，将严重阻碍企业管理模式的发展与创新。 　　第二，精细化的管理制度不健全。 　　任何管理制度的实行都不是一蹴而就的，都要经过企业的实践检验，在实践中发现问题、解决问题。企业实行精细化管理制度是一项长期、细致的工程，必须融入日常管理之中，渗透到生产经营之中，才能发挥出效力。由于精细化管理刚开展不久，因此必须立足于企业现实情况，以现有管理制度和企业标准为基石，不断完善、补充各项工作管理制度和工作标准，这样才能建立起一套科学合理、有针对性且操作性强的制度管理体系。 　　第三，精细化管理主体不明确。 　　精细化管理模式的推行，对员工的要求提高了，在一定程度上增加了员工的工作强度，但对员工的工资待遇却没有提高，在实施的过程中难免会遇到一些抵制情绪。精细化管理工作虽然是定位在为企业生产服务上的，但是归根结底还是对人的管理和约束，人应该是管理中的主体，不能明确这一点将会阻碍精细化管理目标的实现。 　　第四，精细化管理的执行力不能落实到位。 　　精细化管理能够得到广泛推广，必定具备其它模式不可比拟的优势，而其之所以实施的效果不理想，原因在于没有将执行力落实好。如果“立法如林，执法如零”，那么再科学的管理制度也只能是形同虚设。在精细化管理中，要求是更加严格和规范了，制度和规则中也给出了具体要求，但是不去反思要求背后的实行效果如何，那这些要求也只能是一纸空文。对规章要求贯彻执行不能落实到位，就不能对员工形成实际的约束力，同时也不利于员工的能力和工作效率的提升。 　　二、中石化：具有企业特色的管理模式 　　第一，精细化利用资源。 　　中石化实行精细化的管理模式，让每个石化成员充分认识到了每一滴石油的价值。经过中石化人的砥砺进取，从精细化管理入手，克服了工作中粗心大意、技术不精以及工序落后等种种缺陷。经过精细化的管理，石化成员在工作中空耗油源的现象彻底消失了。对“跑、冒、滴、漏”的问题也都能够做到细致到位的处理。“先开加油盖，后提加油枪，这样可以防止把油滴在开加油盖的过程中滴到外面，”在中石化节能办主人吕长江看来，节能减排就是精细化管理的过程。精细化管理的理念已经深深地植入每个石化员工的心田。他们在工作中时时刻刻强化着精细化利用资源的意识，制定预算，严格控制资源的浪费。 　　第二，ERP系统推进管理“三化”。 　　一个企业能否健康快速的运转，关键在于企业的系统。企业的系统在实现其精细化管理中发挥着至关重要的作用。要想实现企业精细化管理模式，建立以“精细化“为核心的企业运转系统是势在必行的。中石化经过不断创新，在2001年开始了ERP系统的投入使用，它推动了企业管理的理性化、规范化和可控化。ERP系统的应用，能够完成企业的”大治“，就在于它依靠制度化和流程化的管理而形成的相对规范化的管理模式。此系统可以反映出企业的经营状况和监控企业的经营行为。中石化销售部检查“业务公开工作”就是对企业经营可控化的具体实践。ERP系统涵盖大量信息，为中石化的企业经营决断提供了正确的理论依据。总之，中石化的企业获得的巨大效益，与ERP系统的投入使用不无关系。 　　第三，管理的透明度高。 　　ERP系统使中石化突破了以往设备在采购、盘点及维修等方面的漏洞，减少了采购的费用，根据ERP系统能够判断维修费用的合理性，大大提高了管理的透明度。赏罚分明，可以充分展示出公平性和公正性，是激励员工不断进取的有效的激励机制，有利于确保精细化目标规范运作。财务一定程度上可以反映出成本管理的效果，对财务收支透明化可以充分体现出中石化企业在运营中对资源的利用情况，从而