员工幸福不是奢望(人力资源管理HRM咨询级).docxVIP

PAGE 4 太和顾问 员工幸福不是奢望 辞海中对于幸福二字的解释是“使人心情舒畅的境遇和生活。”也有说法认为，幸福是心理欲望得到满足时的状态。综合两种解释，人对于幸福的界定实际上存在两个关键点：感性层面达到心情舒畅；理性层面达到需求的满足。 让员工幸福 近两年，随着社会竞争的加剧、经济环境的动荡导致“亚健康”、抑郁症、过劳死、自杀等职场负面现象越来越多的出现在人们视野中，严重的影响到了在企业中求生存的员工——这一弱势群体的“幸福感”。作为员工，追求“幸福”是无可厚非的。而作为企业，让员工“幸福”也是其确保经营成果的必要条件。 以往的企业在管理过程中最关注的是“事”而非“人”。重视流程制度，把人视为“工具”实行简单粗暴的管理。而随着员工素质的提升，这种管理模式并没能有效的控制成本，反而导致员工的幸福感或者满意度下降，生产效率降低，反过来增加了企业的人力成本投入。近几年，越来越多的企业将员工的满意度作为考核人力资源工作、团队管理的重要指标，因为，如果员工认为通过为企业付出努力能够使其获得幸福，那么他将会很愿意为企业而付出努力，并长期为企业供职。也就是说，员工“幸福感”和其是否会留在公司、敬业与否存在一定的联系。 寻找企业的幸福点 图1 不同类型企业“幸福点”对比分析 实际上企业在用人的过程中，都会形成其特有的“幸福点”以打动员工，使得员工满意、幸福，起到吸引、激励、保留员工的作用。不同企业所打造出来的“幸福点”是不同的，而这些幸福点往往和企业所在的行业、企业的资本性质等企业背景因素有着较大的关联。研究这些具有共性企业共通的“幸福点”，对于同类型企业来说是有着较强的可借鉴性，太和顾问就此方面问题对一些企业展开了调查。调查发现国有企业、民营企业、欧美企业、日韩企业这几类企业彼此之间的“幸福点”存在较大的差异，而这种差异也在一定程度上导致了流动在这些特定群体企业之间的员工群体存在着一定的共性。 从上图中可以看出，上述这四类企业中员工对于企业“幸福点”的理解确实存在着不小的差异（本文中所指的员工是在在上述这四类资本性质企业在中国大陆分支机构中工作的中国员工）。 对于国有企业来说，“幸福点”集中在其工作的稳定性以及福利待遇两个方面，其中认为工作稳定性为幸福点的员工比例超过了50%，是选择一致性最高的一项。国有企业重视稳定，并且肩负一定的社会责任，因此其稳定性及福利是吸引员工的主要“幸福点”。 对于民营企业来说，所有选项的整体一致性较低，选择比率也相对较低，说明幸福点比较分散而且并不鲜明。其中选择比例最高的是企业文化。民营企业的文化往往由管理者决定，是比较多元化的，并没有固定的模式。能够在企业中适应并供职的员工一般来说对于本企业的文化是有一定认同度的。民营企业重视的是生存和快速的扩张，因此其理念比较灵活，体现出来的“幸福点”也是来自于灵活的企业文化。 对于欧美企业来说，“幸福点”集中在收入水平以及其开放的企业文化。根据太和顾问对于薪酬领域的研究，相对其他类型企业来说，欧美企业的收入水平确实存在一定的优势。同时选择超过40%的还有福利待遇和团队氛围。 对于日韩企业来说，“幸福点”则集中在工作稳定、个人发展以及福利水平三个方面。而其他的各项的选择比率也基本都在30-40%之间。日韩企业重视员工的忠诚，细节中处处渗透精细化管理的理念，因此工作稳定等几个方面成为了日韩企业的“幸福点”。 企业可以根据自身的资本性质结合上述调研结果检验是否符合市场一般规律。可以选择在同类型企业中突出优势，或者补足劣势的策略，差异化的打造企业“幸福点”，更加有效的吸引、保留、激励员工。 差异化日渐趋微 归根结底，“幸福感”的差异是不同文化及经营理念的缩影。但随着企业的多元化发展，以及上市的大趋势，企业间这种幸福点的差异是在不断变小的。一方面各种外资资本性质的企业不断引进本土管理者，其原有的文化在经历一段时间中国式的沉淀后，逐渐添加了很多本土颜色。而另一方面民营、国有企业也在不断学习国外先进的管理技术，不少先驱者更是能够将西方管理理念中国化，成功的应用于中国式企业管理。 而除了企业层面的原因之外，在这场变革中，企业中的员工也发挥了一定的作用。现任一家民营高科技企业副总经理的王总，改革开放初期作为第一批白领在外资企业工作了近20年，先后经历了欧美企业、日韩企业和民营企业的他对此深有感触。 王总提到，“外资企业刚刚进入中国的时候，人们的想法非常简单，好管，那个时候企业在管理中是占绝对主导地位的。”那个时候企业的“幸福点”可以说是由企业单方面决定的，由于企业作为资源的绝对稀缺性，员工甚至没有选择的权利。“而现在不同了，企业和员工之间是双向选择的关系，员工不满意企业随时可以走人。员工的要求越来越多，企业管理的难度也是越来越大。”王总说。 几十年来，中国的“人才市场”是在