走出绩效管理的误区(ppt 46).pptVIP

作者：李泽尧 财务数据考核 横向考核 上司考核 职能部门考核 过程随机稽查 综合结果考核 环节结果考核 过程全程稽查 岗位 组合考核模型 如何进行绩效考核 目标考核里的利益捆绑 企业是一个组织，流程中前后工序、前后作业环节之间会有： （1）??? 既相互区别、相互独立，各自承担责任、“后工序是前工序的客户”----被作为独立单元进行考核 （2）??? 同时又可能互相依赖、某些考核指标不能断然分开，他们在特殊情况下可以互相帮助、互相支持 当某些指标互相依赖、可以互相支持时，我们就不能断然分开，而采用利益捆绑的方式，只是在权重上有所不同。 如何进行绩效考核 如何进行绩效考核 目标考核里的结果导向 供应部 制造部 考核制造部时，供应部的物料延期部分， 要否扣除不算？ 姓名： ? 岗位（职务）名称： 部门： 直接上级： 直接下级： 序号 责任事项（做些什么）（依据工作的任务） 相关工作记录 工作结果标准及绩效指标描述（依据工作的目标） 前工序及 相关人 后工序及 相关人 时间百分比 频率（日、周、月） ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 职 务 分 析表 如何进行绩效考核 * 走出绩效管理的误区 不要问管理是什么，而要问管理做什么 前几天去东莞为亚洲商学院在职ＭＢＡ授课的时候，还在上课没有开始时，就有几位之前听过我课的学员，跑来围着我问关于“绩效管理”的疑问。 这再一次触动了我的兴奋点—— 很多人在为“绩效管理”而困惑 在别人来讲，春节是好玩的时候，可是，２００６年的春节却是我“攻书”的日子——一口气读了十几本书，而且是精读！！只怕在地球上再找不出第二个！ 哎，算我命苦啦！！！ 我也同他们一样“命苦” 在我春节阅读北京几位著名人力资源管理专家的绩效管理书籍的时候，曾经为他们谈到的当前绩效管理的困扰叫绝——！但，同时又非常的不解：这些问题明明是有答案的，为什么还要在那里困扰呢？ 我不明白：为什么专家们也那样困惑？！ 看看他们的困扰到底是什么——１ “经常奖励的是资历老和忠诚度高的员工，而不是绩效。” “不愿意在考评上投入足够的时间。” “评估人缺乏反馈技巧和观察技能。” “不配合工作，总说没有时间，无法沟通。” “没有关于如何填写凭证表格的书面说明。” “没有经过专业评估人的培训，就让我们直接去打分了。” “根本没有机会评论他们的评分和投诉，只能忍着。” 看看他们的困扰到底是什么——２ 观念滞后——认为绩效评估主要是人事部门的事，自己主要是打打分；认为绩效评估就是打分评级；关注评级不关心绩效的改进；关注下属“有没有意见”，不关注绩效沟通和反馈。 看看他们的困扰到底是什么——３ 许多职业经理却经常遇到类似的场景： 您凭什么说我的工作态度不积极，我每天按时上下班，出勤率在部门里不算最高，也是排在前面的。对于您交办的工作，都努力去做，哪次不是按时完成？对于许多没有安排的工作，我都主动去做，比如 …….. 我说你的工作态度不是很积极，是有根据的。比如，今年3月份，销售部向我们反映，说客户投诉我们产品的盖子不严、漏水，当时是你接的，你说知道了，但你一没有寻找新的设计方案，二没有向我汇报；第二件事是……. 谁说我当时没有给您汇报，当时我向销售部反映的几项客户意见都在例会上给您汇报过了，您可能忘了.还有……. 看看他们的困扰到底是什么——４ 绩效观察中的问题 后果一:绩效评估时靠感觉 后果二：没有说服力的评估 后果三：绩效改进无法进行 评分中的误区 原因之一：评估嘛，不就是寻找奖惩依据吗 原因之二：打分或评级关系到下属切身利益 原因之三：忽视绩效评估的日常性 原因之四：混淆了“考核等级和评分”与“对工作成果的评估”的区别 看看他们的困扰到底是什么——５ 评分中常见的问题 问题一：仁慈或严厉 原因一：利害关系 原因二：人情分 问题二：集中趋势的误区 原因一：搞平衡 原因二：方法或程序错误 问题三：光环效应 问题四：近期效应 问题五：自以为很公正 问题六：盲目的性格理论 专家们都有这么多问题，你要企业怎么搞 ？ 我会为他们谈到的当前绩效管理的困扰叫绝——！但，同时又非常的不解： 这些问题明明是有答案的，为什么还要在那里困扰呢？ 可是，我不明白：为什么要那样困惑？！ 解决问题的答案是什么？ 答案就是： 基于目标的绩效管理和绩效考核 答案就是： 李泽尧著作: 《企业目标责任制考核方法与实例》 (广东经济出版社2002年出版) 这本书当然不是答案的全部，但首先是方向对了头,而且有70%是实例模板可以供企业参考！！！ 赶快说明 请不要以为我是在做广告，实在地讲，我这本书已经出版四年多了，这么长时间我都没有想过要为她做广告。 我要发声的原