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图一：表现的是波音公司BRS部门实施人力资源CMM后，绩效得分提升情况。 图二：表现的是波音公司BRS部门实施人力资源CMM后，员工满意度由均值5.7分，上升到了8.9分。 二、波音公司运用人力资源CMM的成效 三、辉瑞公司员工敬业度框架 学习与成长的机会 最近六个月的进展情况 工作中最好的朋友 执着于质量的同事 公司的使命/目标 我的意见起多大作用 鼓励发展 上级或某同事的关心 最近一周得到的表扬 每天尽我所能做到最好 材料或设备 明白各方面对我工作的期望 培养角色与技能 建立团队与文化 绩效激励与管理 形成劳动力 辉瑞公司内部，把人力资源CMM称为“员工敬业度框架”，由专业的管理咨询公司对其员工敬业度进行了度量，左图显示的是“员工敬业度框架”（CEF）与该调查项目各个组织部分的对应关系。 内容简介 1. 人力资源CMM基本介绍 2. 人力资源CMM的结构框架 3. 人力资源CMM的22个过程域 4. 人力资源CMM过程域脉络及生命周期模型 5. 人力资源CMM实施经验结果及案例分享 6. 实施人力资源CMM应注意的误区及风险 7. 实施人力资源CMM工作要求 实施PCMM 应注意的误区及风险 1、自我满足 表现：有些组织选择在“三级”终止成熟度的增长，也就是说，在 定义了劳动力技能之后，他们相信自身已经达到一种稳定的状态。 误区：“三级”成熟度并非稳定状态，如果没有恒定的更新，组织能力很有可能因此降回到二级甚至一级。最能帮助组织适应和管理变化的成熟度级别是“优化级”。 2、级别狂热 表现：当组织屈服于级别狂热，就会导致追求表层的结果，而忽视过程改进的质量。 误区：组织必须确保为追求更高级别而实施的措施，能够带来有益的变化。否则，组织就是在增加内部的官僚冗余机制，而这些机制最终将被撤销。 3、直接跳跃 表现：有些组织试图不构建模型的低级别成熟度的基础措施，而通过实施度量、授权或持续改进等措施，直接跳到更高的成熟度级别。 误区：跳级通常导致改进计划的失败，跳级容易让某些改进措施得不到全面实施，这样做实施上对组织造成了损害。 4、省略过程域 表现：有些组织宣称，某个过程域在他们的环境中不适用并予以放弃。在极限情况下，这将导致组织把难以实施的过程域整体放弃。 误区：如果省略了某个过程域，可能会影响到更高成熟度级别与之关联的其他过程域的效果，因为后者缺少了关键基础措施的支持。 实施PCMM 应注意的误区及风险 内容简介 1. 人力资源CMM基本介绍 2. 人力资源CMM的结构框架 3. 人力资源CMM的22个过程域 4. 人力资源CMM过程域脉络及生命周期模型 5. 人力资源CMM实施经验结果及案例分享 6. 实施人力资源CMM应注意的误区及风险 7. 实施人力资源CMM工作要求 实施人力资源CMM 工作要求 人力资源CMM是公司战略性项目，对于提升公司档次，增加核心竞争力具有非常重要的意义，必须在三年内完成。2013年公司要在整顿2级的基础上，力争达到3级。 1、该项目要在整个集团公司范围内推动，总牵头部门为集团办公室、股份公司人力资源部、管理部。 2、各子公司要基于各自规模、需求及发展阶段，有针对性的推动，资产运营部和财务部门参与。 3、相关业务环节要组织专题会议探讨、细化、推广，进行互动和学习。 4、股份公司要在实施人力资源CMM过程中，发挥核心带头作用，扎实推进，为其他公司做出表率。 培训结束 人 力 资 源 CMM 培 训 People Capability Maturity Model 内容简介 1. 人力资源CMM基本介绍 2. 人力资源CMM的结构框架 3. 人力资源CMM的22个过程域 4. 人力资源CMM过程域脉络及生命周期模型 5. 人力资源CMM实施经验结果及案例分享 6. 实施人力资源CMM应注意的误区及风险 7. 实施人力资源CMM工作要求 人力资源成熟度模型是什么? 建立赢利模式，知识资本是最重要的，人力资源CMM就是指导组织如何去管理好人力资源。人力资源CMM建立起了一套劳动力管理措施的综合体系，在与组织经营目标、绩效和变化需求越来越协调一致的过程中，这一体系得以不断成熟。 人力资源成熟度模型产生背景说明 这套体系分了不同层级的成熟度，并不是每个企业都需要人力资源 CMM5级，有的小公司前期先做到2级、3级就足够了，然后在此基础上拿出一部分做4级，实际4级也不是必须全面做，可能只需有一部分做到量化就可以了，所以它不和想像中那么难。 人力资源管理是足够复杂的，只有把它分成不同成熟度的等级，把它分成不同等级里面的过程域，一个一个去做，才能真正做好人力资源管理。而对于我们公司来说，实施人力资源CMM也是