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改善需求企业人才培养的起点 　　 在企业管理实践中，“人”似乎总是个问题。人才青黄不接、人岗不匹配等人力资源问题虽然被高频提及，但往往是口号的“雷声大”，行动的“雨点小”。从资源配置和培养实施来看，各公司老板都会强调人才的重要性，但落实到具体工作中却往往截然相反：企业无论规模大小，几乎都会设立人事、招聘、薪酬等专职岗位，也都会考虑设置绩效类专职岗位，但往往把培训岗位与其他岗位合并，比如将招聘专员和培训专员合并为招聘培训专员。对于大多数企业来说，培训管理团队，被认为是大型企业的独特标志，能配备专职的培训专员即表明其对培训已有足够重视。而小企业，既没有组建能力也不需要组建一个独立的团队开展培训活动。 　　 对已经设置了培训专员岗位的公司来说，其工作内容不外乎“老三样”：收集培训需求，联系外部讲师，组织内训或自己授课。毫无疑问，这样的岗位定位很难帮助企业做好人才培养。针对国内大多数企业的人才培养现状，我们有必要系统思考如何将业务导向的人才培养落到实处，做好业务规划、业务变革，有效实现人才供给，使人才能够有效支撑公司业务的发展。不妨先来审视一下企业人才培养方面常犯的问题，以及由这些问题引出的企业改善需求。 　　问题一：将人才培养等同于培训 　　 不少HR认为，导致人才培养薄弱的重要原因是资源有限。孰不知，对人才培养缺乏系统认识才是导致培训无效的根本原因。因为，人才培养并非等同于培训。单纯的培训只能传授有限的理念、知识和技能，而这些知识技能只有被培训者充分理解、消化并应用到工作中去，才会带来业绩上的提升，个体学习者才能相应地实现能力突破。而人才培养是一个需要施加“外力”的系统工程。为了更全面地了解人才培养所涵盖的内容，可以先了解一下“人才管理”这个更大的概念。笔者将人才管理分为三个主体步骤（如图1）：人才规划、人才盘点和人才培养。首先，根据业务发展需要，确定各级、各类人才需求，完成人才规划，明确人才标准并进行人才盘点;其次，制订分层分类的重点群体培养计划，在此基础上实施人才培养。人才培养的实 　　施包含一些必备的要素和环节，包括对同类学员的班级化管理、规划针对性的培训课程体系、配备导师以打通资深员工和普通学员之间的经验壁垒、设计轮岗及培养激励机制等等。可见，培训仅仅是人才培养的一个环节。 　　 因此，企业人才培养的第一个改善需求是，了解人才培养有哪些内容，并逐步建立起完善的培养体系。 　　问题二：人才培养与实际工作脱节 　　 令许多HR困惑的是：企业的人才培养工作为什么总是隔靴搔痒呢？究其根本原因，在于大多数企业的人才培养实践缺乏必备的要素。暂且不讨论人才培养的内涵和外延，仅就培训本身做些思考：市面上存在着大量理念、知识、技能等类型的培训，这些培训内容或许在专业学习资源还略显匮乏的年代尚可以用，即便如此，也只能为员工带来一些思想层面的启发，而靠员工个人吸收转化并应用到工作中去的效果极为有限。这样的培训与实际工作基本是两张皮。由此看来，良好的转化需要突破多重障碍。 　　 最直接、有效的人才培养实践，是帮助员工快速进入工作状态，传授经验并教会方法，培养其形成适合企业发展的“专有能力”。这种“专有能力”的培养包含两方面的个性化：一是企业的个性化，即针对企业所在行业的特点、企业自身情况设计培养方法和内容;二是人员的个性化，即全面了解个体特点，结合其实际工作，量体裁衣制订培养方案。因此，人才培养应“接地气”，直接与工作相结合。 　　 因此，企业人才培养的第二个改善需求是，针对企业情况，将人才培养与实际工作紧密结合。 　　问题三：人才培养团队不健全 　　 要想有效落实并长期推进人才培养，需要在企业内部建立三个团队（如图2），分别为人才培养管理团队、导师团队和讲师团队，以便有组织、有方向、有内容地实施人才培养。 　　 建立人才培养管理团队。要完善人才培养体系，就必须充实相应的运作团队。可采用专兼职结合的方式，即设立专职主管，各部门设置人才培养对接人。 　　 建立导师团队。“传帮带”是国企的优良传统，这种制度能够使员工快速进入工作状态，并通过经验传授实现快速成长，非常有利于人才培养的日常推进，值得所有企业借鉴。因此，将人才培养与实际工作紧密结合，就要为被培养者指定一名导师，并明确导师的辅导规范，真正强化其作用。 　　 建立讲师团队。无论是外部讲师还是内部讲师。企业都需要更多考虑该讲师对本企业工作实际的理解。尽管内部人员更加了解自己的企业，但其往往缺乏对通用的技能方法的总结。笔者在开展人才培养项目时发现，只要对内部讲师加以引导和规范，往往能够使其做出比较好的课程。比如，在一家大型国有企业人才培养项目实施中，笔者尝试将高管对管理的理解、中层的部门运作方法和外部规范相结合，规划出一个能使各课程相关联的架构，让高管提出业务管理痛