组织管理心得.docVIP

实战案例：我在企业是怎样取得组织化管理成效的 今年我在某集团推进组织化管理已经半年了，让我感到欣慰和骄傲的是集团管理有了实质性的转变，集团中高管人员在管理理念、管理技能和工作习惯上都有了转变，通过半年述职报告会，集团总部的10名中高管人员和8名实体总经理的述职，集团的一把手和全体股东都感受到实实在在的成效。 ??????我从我的述职报告中摘取一部分内容，以实战案例展示托管式顾问咨询是怎么做的，怎么发挥作用的。 一、??面对个人化管理的问题 1、管理以领导为导向，领导一言九鼎，领导的言行就是企业的风格和做事习惯，制度大多是摆设，领导个人不受制约； 2、领导随即布置工作任务，朝令夕改，下级只有被动执行；领导想不到工作，就没有人去做； 3、有计划雏形，但计划体系不完整，缺乏战略落地的措施，比如：有月计划，没有保证月计划达成的周计划； 4、计划形式有余，对工作的指引性不足，比如：月计划在月初定调，计划做出来已经到月中旬了，工作不是以计划做指引，而是领导督促，督促不到，就完不成； 5、计划目标没有与绩效考核配套（来自： 业务员网：），也没有逐月动态调整的计划； 6、考核只是为了发奖金，而不是为了引导员工工作改进和努力方向；对绩效考核认识不足，方法应用也缺乏经验； 7、工作的方向和动力来自于领导号令，领导推一推动一动，不推不动；动力来自于不同领导的权威，权威大的领导指令，下属执行的就好；权威不够大的领导指令，下属执行的就会打折扣，有人会不执行或形左实右的执行； 8、员工养成按照个人利益和领导威慑力做事的习惯，工作不注重目标效果，大多满足于完成工作，而不在意工作是否有效果； 9、人情文化很重，即使有人损害公司利益，也不愿意得罪人，避重就轻，想办法逃避自己责任；处罚措施都是老板定的，其他高管没有主动制定处罚制度的意愿，较严重的违纪现象时有发生； 10、上下都在追求先进的管理绝招，不是为了更勤奋地做工作，而是幻想着靠绝招能使自己更轻松，学习模仿的结果是不求甚解，当外来绝招与自己的私利和习惯冲突时就浅尝截止，使其形同虚设，再重新追求其它新招； 二、我的角色定位和工作方法 1、角色定位：我挂职集团的三把手，我扮演的角色是教练、军师、监军，而不是领头人、保姆； 2、工作方法： ⑴紧密结合集团战略、年度计划和日常工作开展组织化管理工作； ⑵把树立正确的管理思想和价值观贯穿在管理过程中； ⑶采用边教边学边干的方法，在执行中改进管理，提升管理技能和达成工作目标； 三、组织化管理所做的工作 1、树立新的管理思想和价值观：（贯穿在管理过程中） ⑴树立正确的管理导向，以前的许多管理制度很随意，要求不严格，甚至有纵容的趋向，员工的言行缺乏正确的管理导向。因此建立管理措施和制度必须依照企业利益第一、有助于提高管理效率和长远发展的管理原则和导向，坚持“先严格后宽松”，“先加压后减压”，“先付出后回报”，“先眼前后长远”的原则； ⑵提高执行力，首先提高责任心、积极态度，然后才是能力。只有提高了责任心和积极的工作态度，不断解决工作问题，就会锻炼提高能力； ⑶把倡导与要求区别对待，倡导的是未来要做到的事，是员工发展的方向；要求的是现在要做到的事，必须要做到，并要有保证措施， ⑷一个人能做成事只是好员工，但不是好干部，好干部必须要能组织一些人做成事，并能培养下属把工作做得更好； ⑸过去管理者习惯管事，现在管理者要学会管人，通过管好人做更多的事； ⑥要想提升自己的职务和薪酬必须用自己的行动证明自己具有这样的价值，而不是按资历和年龄来索取； ⑺管理工具没有先进与落后之分，只有为大多数干部掌握，朝向目标，能解决实际问题和提高效率的就是好的管理方法。 ⑻在管理实践中，管理技术工具只占10-20%的作用，管理者的责任心、积极态度和辛勤的实践占80-90%作用，管理者不付出辛苦的坚持不懈地努力，再好的管理技术工具也发挥不了多大的效果； ⑼在组织化管理中，计划是目标的牵引力，预算是计划实施的财务保障，流程是作业效率基础，考核是目标结果的督促力，制度是法制保障的基石，企业中所有人员都要使用同一种语言、方法和价值观，才能实现组织化管理，任何人都不能例外； ⑽树立正气，表扬先进，鞭策后进，树立内部标杆，倡导比学赶帮超的内部竞赛； ⑾做为干部要求人品第一，业务第二，要培养管理干部做事先做人的习惯，品德低劣将不能选聘做干部，更不能做中高级管理干部； ⑿在个人利益与公司利益面前是考验干部人品的试金石； 2、组织化管理推进的措施 ⑴围绕着集团战略、09年工作大纲和计划，坚持在实际工作中“边教边学边干，执行改进提高”十二字方针，教授、指导各级干部学习树立管理理念，学习掌握应用管理技术工具，针对任务目标，发现问题，及时纠正，循环改进，不断提高； ⑵从2月开始重新梳理集团的工作大纲和月度计划，参与和指导集团