《战略性绩效管理》第三章.pptVIP

复习思考 试分析系统评价理论和目标一致理论在绩效评价指标体系设计中的应用。 选择绩效评价指标的原则和依据分别是什么？请举例说明。 列出绩效评价周期决策的影响因素。 * 股东价值长期增长 运营管理流程 客户管理流程 创新流程 法规与社会流程 1 2 3 4 5 运营有效 客户管理 产品创新 好企业公民 长波 短波 24-48个月 12-24个月 6-12个月 中波 时间（年） 股东价值 内部流程创造价值的周期各不相同 平衡计分卡－内部营运类指标(电子商务流程) 展示 沟通 谈判 签约 支付 配送 售后服务 交易前 交易中 交易后 狭义商务链 广义商务链 前商务 后商务 交易 信息流+信用流+人员流 商流 资金流 物流 商品与市场准备 平衡计分卡－学习与发展类指标 设定学习与发展类指标即从企业的学习和发展角度思考：我们能否持续提升并创造价值？ 企业必须不断的成长包括人力资源、产品线、技术、能力等方面的进步，还必须有自我成长的能力即学习的能力。 主要目标即能够规范与提升企业的创新能力、学习能力。衡量企业是否为长远发展营造了积极健康的工作环境和企业文化，是否培养和维持了组织中的人员竞争力。 通过设定学习与发展类指标能够衡量企业的内部体系和架构是否最有力地支持了企业的战略目标，同时能够指点企业如何实现未来的成功 学习与发展类指标和内部营运类指标一样，对企业未来的成功有指导作用，因此同属于“领先”指标 战略是由一套基于价值创造流程的主题构成 长期股东价值 生产率 增长 产品/服务特征 关系 形象 财务 层面 客户 层面 运营管理流程 客户管理流程 创新流程 法规与社会流程 内部 层面 人力 资本 信息 资本 组织 资本 内部产品开发 技术伙伴关系 关 系 管 理 解决方案销售 弹性制造 JIT 关 系 管 理 学习与成长层面 学习和发展维度与战略协调一致才能创造价值 内部 层面 创造准备度 学习与成长层面 长期股东价值 生产率战略 改善成本结构 提高资产利用率 增长战略 增加收入机会 提高客户价值 产品/服务特征 关系 形象 价格 质量 可用性 选择 功能 服务 伙伴关系 品牌 财务 层面 客户 层面 客户价值主张 生产和交付产品和服务的流程 运营管理流程 提高客户价值的流程 客户管理流程 创造新产品和服务的流程 创新流程 改善社区和环境的流程 法规与社会流程 人力资本 信息资本 组织资本 战略工作组群 战略IT组合 组织变革议程 创造协调一致 ·技能、培训 ·知识 ·信息、系统 ·数据库、网络 ·文化 ·协调一致 ·领导力 ·团队工作 ＋ ＋ 战略地图界定了战略执行所要求的驱动因素、流程、目标值和行动方案 战略地图 平衡计分卡 行动计划 流程：运营管理 目标 指标 目标值 行动方案 预算 ·盈利性 ·收入增长 ·减少飞机 ·市场价值 ·座位收入 ·飞机租赁成本 ·30%CAGR ·20%CAGR · 5%CAGR ·吸引和保持更多的客户 ·航班准时 ·最低票价 ·回头客数量 ·客户数量 ·FAA准时到达率 ·客户排序 ·70% ·每年提高12% ·第1名 ·第1名 ·实施CRM系统 ·质量管理 ·客户忠诚项目 ·$××× ·$××× ·$××× ·快速地面周转 ·降落时间 ·准时起飞率 ·30分钟 ·90% ·周转期最优化 ·$××× ·开发必要的技能 ·开发支持系统 ·地面员工与战略协调一致 ·战略工作准备度 ·信息系统可用性 ·战略意识 ·地面员工持股比率 ·第1年70% 第3年90% 第5年100% ·100% ·100% ·100% ·地面员工培训 ·完成员工安排系统 ·沟通项目 ·员工持股计划 ·$××× ·$××× ·$××× ·$××× 预算总额 $×××× 提高利润 吸引和保持 更多的客户 服务准时 快速地面周转 最低票价 地面员工 协调一致 减少成本 收入增长 战略工作 舷梯管理 战略系统 员工安排 BSC各个层面如何联系？ 财务层面 创造怎样的财务价值才是成功的？ 客户层面 为了实现最终的价值和愿景， 我们如何关注和对待客户？ 学习与成长层面 为了实现愿景，我们如何对待 我们的成员，如何学习和提高？ 内部流程层面 为了满足客户，我们必须擅长 什么，必须建立什么样的流程？ 滞后指标，商业组织成功的最终定义。描述股东价值 财务业绩的前提。描述客户价值主张。 价值创造的源泉。描述如何将人力、技术和组织氛围结合起来支持战略。 为客户创造并传递价值主张。是客户和财务结果改进的领先指标。 组织的战略/愿景 BSC各个层面如何联系？ 财务方面——果 顾客方面——花 内部流程方面——树干 学习与成长方面——根 BSC各个层面如何联系？ 学习与成