多元化战略实施与ceo薪酬差距设计实证研究上传文档过程中有任何问题.docVIP

多元化战略实施与CEO薪酬差距设计实证研究 摘要：本研究从高管团队协作角度出发，探讨CEO薪酬差距对多元化战略-公司绩效的调节作用，并依据行为理论和锦标赛理论提出了两个相互竞争的研究假设。样本企业选自2006年797家沪深两地上市公司，实证研究结果表明导致多元化战略损害企业绩效的原因可能是高管人员战略实施过程中存在着道德风险，因此扩大CEO薪酬差距能够有效促使经理层与股东目标函数相一致，表明在中国制度背景下锦标赛理论在解决多元化战略实施中高管团队协作问题时占据主导地位，能够发挥更大的战略支持效应。 关键词：多元化战略；CEO薪酬差距；公司绩效 一 引言 企业多元化战略与公司业绩关系的争议推动着战略管理研究从战略制定层面逐步过渡到战略执行层面。Hill，Hitt和Hoskisson（1992）明确指出多元化战略与公司绩效关系实证结论的不一致除了方法层面上的原因外，一个可能的解释就是忽略了战略执行能力的重要作用，因为多元化战略本身并不能带来超额收益，忽视多元化企业的组织特点导致了先前的研究得出错误的或至少是不完整的结论，因为多元化战略的有效实施需要一系列与战略相匹配的内外部条件才能保证公司获得相对较高的绩效（Venkatraman，1989）。[1-2]Ramanujam和Varadarajan (1989)同样认为尽管多元化战略一直是战略管理研究领域的焦点，然而仅有少量研究直接关注多元化战略执行中的问题，也很少有学者研究不同的执行方式对多元化战略的绩效影响。[3]因此企业要想利用多元化战略创造超额价值更重要的是建立匹配于多元化战略类型特点的内外部条件（Venkatraman，1989）。[2] 本研究将从高管团队协作需要角度出发，分析高管团队薪酬设计对多元化战略—公司绩效关系的调节作用。因为依靠高管团队成员间的相互协作保证战略实施成功，并获取战略优势已经成为许多学者的共识（Michel和Hambrick，1992）。[4]但高管团队的协作需要必须解决两个相互冲突的问题：一方面高管团队内部需要知识和资源的协作共享，另一方面由于高层管理团队相互协作会导致个人绩效模糊和监督困难，因此团队协作需要解决团队成员的道德风险问题：“偷懒”动机和“搭便车”行为(Gupta和Govindarajan 1986；Finkelstein和Hambrick，1988；Govindarajan和Fisher，1990)。 [5-7] 合理的薪酬设计是促使高管团队协作、降低代理成本的重要机制（Jensen和Murphfy， 1990），也是实现战略推进(Strategic Thrust)和战略目标（Strategic Target）的重要手段（Schuler和MacMillan，1984）。[8-9]高管团队薪酬设计的一个重要维度是CEO薪酬差距，CEO薪酬差距是指CEO的薪酬与其它高管团队成员平均薪酬的差别(Henderson和Fredrickson， 2001)。[7]由于CEO薪酬差距对于高管更替具有非常重要的意义，企业吸引和留住关键人员就能够有效执行其他关键的公司努力，甚至确保企业的生存和盈利性（Schuler和MacMillan，1984），[9]因此本研究从CEO薪酬差距视角探讨薪酬设计的战略执行保证机制有重要作用。 目前关于CEO薪酬差距的战略支持效应存在着两个相互竞争的观点：行为理论认为当团队协作非常重要时，缩小CEO薪酬差距有助于培养成员的公平感和忠诚度，从而促进团队内成员间的相互协作。而锦标赛理论则认为当需要团队协作而存在监督困难或监督成本高昂的情况下，随着职位的提升应扩大相邻等级的薪酬差距，将有助于缓解高管的道德风险问题。 目前国内学者多集中于研究CEO薪酬差距与公司绩效的关系，检验行为理论和锦标赛理论在中国的适用情况（林浚清、黄祖辉和孙永祥，2003；鲁海帆，2007；白锋和程德俊，2006） [10-12]然而有关CEO薪酬差距的战略支持效应国内学者尚未进行深入探讨。张正堂、李欣（2007）在考察团队协作需要（企业多元化程度等）对高管团队核心成员薪酬差距与企业绩效关系的调节效应时，没有考察高管薪酬设计如何影响多元化战略的有效实施。[13]因此本研究将探讨在中国特殊的制度背景下，行为理论和锦标赛理论哪个更有助于企业获取多元化战略的潜在经济效应，以及适用理论的权变应用条件，以期为中国企业成功实施多元化战略提供借鉴。 二 相关理论和研究假设 依靠高管团队成员间相互协作实现多元化战略的潜在经济效应尽管已经获得广泛共识，但对于如何设计CEO薪酬差距以解决团队协作带来的尴尬困境：协作需要与道德风险共存，行为理论与锦标赛理在此问题上存在着分歧（Henderson和Fredrickson，2001）。[7] （一）行为理论与高管团队协作 综合起