成品油二次配送行走在博弈中.docVIP

成品油二次配送行走在博弈中 ????　　四年前就开始进行的二次配送物流改革，没有惊涛骇浪，没有一鸣惊人。但要想将这一先进的物流模式进行到底，还面临理念、体制、人员、利益的多重挑战。　　广东石油模式　　建立配送中心、改制运输车队、组建仓储公司和采用信息化手段后，中国石化广东石油分公司成功实现了对二次配送环节的物流改革。　　黄站长在中国石化广东石油分公司工作已经有20多个年头了。从普通加油员到计量员，到领班，再到站长，他对每个岗位的工作内容都烂熟于胸。随着近些年来加油站不断加大科技投入更新改造，加油站的各种设施都今非昔比，液位仪、POS机、电脑系统一一上马。为了跟上加油站发展的步伐，黄站长不得不与时俱进，学习各种新的技能。但他仍然很高兴：“虽然竞争激烈了，但感觉操心的事少了。现如今考虑更多的是如何提高销量、管理水平和服务水平，这站长干得更有劲了！”　　谈及公司的二次配送改革，黄站长显得很兴奋：“那真是个好东西！以前事事都得盯着，每天都得打电话跟公司要油，否则就可能脱销断档，费时费力，实在不方便。现在好了，每天我们只要通过中控系统上报销量、库存，公司就能主动为我们配送各种油品了。”　　现在，每天早上8点左右交接班的时候，黄站长就会将头天油站的销量、库存、营业额等数据上传到公司的数据库，接下来的事情就不需要操心了。公司的二次配送优化系统将会对黄站长上报的各项数据进行自动处理和优化：零售资源配送中心的调度管理员将会根据加油站的进销存情况、油库实物库存和车队可用运力状况制定配送计划，通过业务二期系统下达到分设于定位油库的配送调度员，由其将配送计划送达运输车队组织配送。二次配送优化体系把过去由各市公司根据加油站要货计划分散组织的被动配送，改变为省公司根据加油站进销存情况统一组织的主动配送。　　建立配送中心　　能够对加油站实现主动配送，还得从广东石油分公司2003年启动的物流体制改革说起。2003年6月，广东石油分公司建立了零售资源配送中心，将下辖15个市公司的二次配送业务统一上划，由省公司一个中心统一调度指挥，集中管理。　　广东石油分公司零售资源配送中心主任助理张扬华告诉记者：“市公司及油库同以油库为中心的二次物流配送业务彻底脱离关系，取而代之的是省公司一级管理的结构扁平、管理垂直、运作高效、反应灵敏的物流系统，物流管理体制发生了脱胎换骨的变化。”　　而在过去，广东石油分公司属下的油库由各市公司进行管理，加油站的资源由市级公司组织配送，每日市公司根据辖区内加油站上报的要货计划，各自组织车辆进行配送。　　知名物流专家、北京工商大学教授何明珂认为，由市县公司分散管理的模式存在着很大的弊端。其一，管用分割，造成省公司指挥不到位，难以真实掌握全省油库的实际库存情况，难以按照营销决策及时合理地调度资源，以合理流向组织油品的跨区配送。其二，加油站和终端客户的资源配置没有按照就近原则进行，而是必须在所属辖区范围内的油库进行提油，这样加大了运输距离，加重了运输成本，同时也延长了资源配置周期，极易出现库存短缺或脱销，从而影响企业的效益。　　广东石油分公司零售管理处的一位工作人员承认：“以前按行政区划组织的被动配送造成资源无法得到总体平衡，配送不能按合理流向进行组织，运力无法得到整体优化，运费也难以得到有效控制。”　　张扬华算了这样一笔账：在统一配送前，全省约1750座加油站库存约为11万吨，平均单站62.86吨。统一配送后，在确保加油站不脱销的情况下，1800多座加油站总库存约为7万吨，平均单站38.13吨，比统一配送前降低24.73吨，降幅为39%，库存降低4万吨，减少库存油品占压资金2亿多元，每年可节省财务费用约1500万元。　　改制运输车队　　2004年4月，广东石油分公司开始对各市公司的18家运输车队411台油罐车，119名职工进行改制。　　据介绍，改革前，广东石油分公司的运输车队由市公司自主管理，存在着管理混乱、机构臃肿、效率低下的“吃大锅饭”的现象。运输车队运杂费用实报实销，“跑、冒、滴、漏”现象严重，运输费用居高不下。一位相关负责人回忆说：“油品运输作为高危行业，在当时的情形下，存在很大的经营风险。广东石油分公司油品运输体制已经到了不得不改的地步。”　　业内人士认为，改革油品运输体制关键要做好两方面的工作，一方面对市县公司原有的运输车船队进行产权置换改革，另一方面是对原有职工的用工身份进行转变，或协议解除劳动用工合同，或带资分流，将车船队职工社会化。　　广东石油分公司通过买断资产、带资分流的形式对原有运输车队进行了改制，共剥离资产5500多万元，其中13支车队由职工集体买断，5家拍卖给了社会人员和单位，实现了完全的社会化。改制后的运输车队成为自主经营、自负盈亏、具有独立法人资格的经营实体。　　张扬华介绍，为了