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联 想 的 国 际 化 转 型 班级：信管101班 姓名：赵伟亮 学号：201000654131  企业战略管理 目录 联想国际化战略………………………………………1 联想集团国际化成功因素的分析……………………2 （一）并购战略……………………………………………………2-3 （二）营销战略……………………………………………………3 联想国际化战略与海尔、TCL、华为的比较…………3 联想:重新审视国际化……………………………………3-4 海尔:争夺全球势力版图…………………………………4-5 TCL:走出“汤姆逊”阴影…………………………………5 华为:海外市场拒绝机会主义……………………………5-6 四、结束语……………………………………………………6 企业战略管理 5 - 摘要 2011年09月09日，联想集团董事长柳传志(现为杨元庆)底气十足表示：“今天我很慎重很认真地宣布，联想国际化已经成功”，联想并购IBM PC业务是成功的。但是在两年前，联想却巨额亏顺，市场占有率下滑让联想集团站在悬崖边上，很多人都质疑联想并购IBM PC业务的国际化路线是否正确。这天的柳传志告诉了我们这是最正确的一个决定。 那么联想的国际化战略是怎么样的呢？它又是怎么样实现这个国际化战略的呢？以下是对联想国际化成功的简要分析。 联想国际化战略 在刚刚成立的时候，的联想还是一个很小的企业。面临这样的局势，联想进行了研究和分析，讨论在无论资金、技术、人力管理等各方面，都跟国外企业无法比较的情况下，联想到底还能不能坚持自己的品牌。在柳传志的领导下，联想首先对自己进行了彻底改进，从组织架构到业务模式进行了整体的调整。这果然让联想的业务得到了长足的发展，到2001年，联想不仅成为了中国市场的第一，更是除日本以外亚洲市场中的绝对第一位。 ????降低成本：联想对公司的成本问题进行了认真地分析和研究，发现元器件成本占了整体成本的86%，而其他的成本包括人工成本等都相对较低。加之由于电脑的各个部件均在发展之中，如CPU的价格变换就非常迅速和突然。因此，如果库存时间长，将对成本造成巨大的影响。于是，联想明确了主攻方向--如何压缩库存。此外，选择怎样的订购方式，如何预测市场，每一个细节，联想都做了分析和研究，大幅度地降低了成本。 ????按需研发：联想一度没有那么多资金能够大量招募研究人员，在开发方面有更大的投资，这就要求联想要更多地集中于市场的要求，把成熟的技术用在产品上来提高毛利。比如，在1998、1999年Intel开始普及时，个人买电脑后，除了发烧友以外，一般的老百姓上网很困难。发现这个问题以后，联想就推出了一款电脑，主推一键上网。仅仅这一个举动，联想的市场份额就得到了额大幅增加。这之后联想又推出了一键恢复技术，让系统按一个键就可以恢复。这些根据市场需求所做的产品层面的创新，为企业积累了进一步发展所需的资金和人才。 ????创新模式：与戴尔进行竞争时，由于戴尔模式是直销模式，从做大客户一直做到中小客户，在这方面联想并不具备竞争优势。但在2003年底，联想详细地把戴尔的做法进行了分析，决定开始对两种不同的客户，使用两种不同的交易模式，对大客户和普通的中小客户，有不同的销售方式及供应链，然后把中间部分进行有效结合起来，最终在中国市场取得了一定的优势地位。 ????也正是这三大成功经验，帮助联想自身不断发展壮大。可以说，对行业规律的深透理解，是联想集团此后成功并购IBM全球PC业务的重要基础。 联想从2000年开始在欧洲市场销售笔记本电脑，联想计划“在两到三年内，联想笔记本电脑要在欧洲两到三个国家打进工DC排名的前10名。”联想也曾以香港为海外销售的试点。2001年9月21日与香港丰泽电器合作，在香港市场推出其首部家用电脑。丰泽电器在香港有完善的销售网，能在短时间内接触到香港庞大的消费群，联想电脑希望通过丰泽电器这一理想的合作伙伴拓展海外分销市场，但最终的市场反应却欠佳。 联想所采用的国际化策略:第一，产品定位:联想笔记本在欧洲市场一开始将产品定位在高端，着重控制产品质量。在高端产品站住脚之后，联想再将笔记木电脑的定位向下发展。第二，销售模式:联想在欧洲各地的销售模式也不一样:在西班牙，联想自己维修;在德国，由第三方维修:在希腊，用代理商维修。联想在总结将市场做大的方式下，通过比较看哪种模式更好。第三，业务重心:联想在不同区域的业务侧重点有所不同:在欧洲市场主要是打响了QDI品牌，并开始做一些“瘦身”产品，如联想PDA、笔记本电脑、家庭网关等;在亚太地区的重点是IA产品和PC业务，2002财年联想预计在中国香港特区销售1万台家用电脑，并计划在形成规模效应后，拉宽产品线，拓展到需求相对零