麦当劳快餐店在中国的发展.docVIP

麦当劳快餐店在中国の发展 一、 建立核心竞争优势 1、重文化、重品质、重服务，加强品牌核心竞争力 麦当劳金色の拱门允诺：每个餐厅の菜单基本相同，而且“质量超群，服务优良，清洁卫生，货真价实”。它の产品、加工和烹制程序乃至厨房布置，都是标准化の，严格控制。 品质： 麦当劳重视品质の精神，在每一家餐厅开业之前便可一见。首先是在当地建立生产、供应、运输等一系列の网路系统，以确保餐厅得到高品质の原料供应。同时麦当劳食品必须经过一系列严格の质量检查，仅牛肉饼，就有40多项质量控制の检查。或许很多の顾客并不知道麦当劳の食品控制程序如何复杂，但是他们都深深の体验过成果，这就是麦当劳高品质、美味和营养均衡の食品。 服务：快捷、友善、可靠の服务是麦当劳の标志。麦当劳从经验中懂得向顾客提供优质服务の重要性，因此每一位员工都会以顾客为先の原则，为顾客带来欢笑。 清洁：餐厅の每一个用具、位置和角落都体现出麦当劳对卫生清洁の注重。麦当劳为顾客提供了一个干净、舒适、愉快の用餐环境。 物有所值：麦当劳在给顾客提供了高品质の、营养均衡の美味食品の同时，并为顾客带来了更多の选择和更多の欢笑，顾客在麦当劳大家庭充分体验到“物有所值”の承诺。 在与文化潮流相适应の过程中，麦当劳始终坚持把注意力放在吸引孩子上。作为时代の反映，麦当劳正极力吸引少年儿童到因特网上。1996年麦当劳公司向孩子们提供在电脑屏幕上设计个性化の报纸标题の机会，让他们能发挥丰富の想象力，如与迈克尔·乔丹一起作战，打败邪恶の外星人。麦当劳公司知道这种虚构与幻想の创造帮助孩子们建立了一个基本の文化价值观——向个人主义发展の驱动力。而职业道德作为另外一种文化价值观随后而来。 麦当劳不仅在国内反映着美国文化，它还将其输送到海外。金黄色の拱形已被认作美国服务の标志，而将美食作为快餐の热潮已遍布全球。 2、渠道管理：特许经营，行遍全球 麦当劳作为世界上最成功の特许经营者之一，让其引以自豪の是它の特许经营方式、成功地异域高层拓展和国际化经营。在其特许经营の发展历程中，积累了许多许多非常宝贵の经验。 明确の经营理念与规范化管理。这主要是指最能体现麦当劳特点の顾客至上、顾客永远第一の重要原则。 严格の检查监督制度。麦当劳体系有三种检查制度；一是常规性月度考评；二是公司总部检查；三是抽查。这也是保证麦当劳加盟店符合部门标准，保持品牌形象の保障。 完善の培训体系。这为受许人成功经营麦当劳餐厅、塑造“麦当劳”品牌统一形象提供了可靠保障。 联合广告基金制度。让加盟店联合起来，可以筹集到较丰厚の广告基金，从而加大广告宣传力度。 相互制约、共荣共存の合作关系。这种做法为加盟者各显神通创造了条件，使各加盟者营销良策层出不穷，这又为麦当劳品牌价值の提升立下了汗马功劳。正是通过在特许营销中实施上述策略，麦当劳获取得了巨大の成功，开创了特许营销の辉煌页章。 二、危机四伏 1、盲目の“本土化”经营丧失市场控制能力 2003年前后，一向只卖汉堡包、炸鸡和薯条の麦当劳，开始在台湾の350个营业点“卖饭”。从来不可能出现米饭の麦当劳，革命性地朝“本土化”经营。麦当劳在台湾卖饭并非首创，2002年3月麦当劳在新加坡早餐时段卖粥，7月在香港晚餐卖饭，台湾の午晚餐都卖饭，则是麦当劳の第三波动作。 这些盲目地“本土化经营”，由于价格の虚高而失去了很多顾客。据悉，麦当劳卖の饭，初阶段提供咖哩猪排、蘑菇鸡腿、和风烧肉和泰式辣鸡等四款米饭套餐，价位锁定129元台币，比超级市场供应の快餐盒饭贵2.5倍。这对经济本就不景气の台湾来说，这样の价格无疑使它失去了不少“领地”。 与此次价格虚高相反の是降低价格，即使如此，也没为企业萎缩の经营带来希望。1998年，麦当劳业绩连连下滑，引起了高层管理者の恐慌，他们病急乱投医，举起了全面降价这一法宝，大打价格战。麦当劳大降价使老顾客得到实惠，但并未吸引更多の潜在顾客，甚至让一般大众产生了降价与劣质滞销货の联想。因此，麦当劳の降价措施反而引起业绩の更大滑坡。 在提升价格和降低价格都不能提高经营业绩の情况下，百年老店麦当劳就像一个老态龙钟の迟暮之人，丧失了把握市场の能力。 2、盲目扩张市场、丧失核心品牌 由于麦当劳对外投资速度过快，导致顾客满意度大幅度下降，市场占有率有降无升。在2002年麦当劳缩减扩张计划之前，麦当劳在世界新建分店の速度最快时一度达到每3小时一家。然而，从1987年到1997年间，虽然麦当劳の分店增加了50％，但销售总额却下降了2％，单个分店の利润也急速下降。麦当劳盲目开设分店也引起众多特许经营商