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杂谈项目管理与监理 一、项目管理的引入背景 项目管理的引入与监理制度的建立其实有共同的背景和渊源： １、来自外界的压力：世界银行、亚洲开发银行、德国复兴银行的贷款条件：必须聘请国外的项目管理专家进行项目管理。 ２、海外工程承包的教训：主要在管理、合同上的失误。 ３、我国大中型建设项目传统管理模式存在问题：投资、进度、质量目标的严重失控。 而引火线是鲁布革工程。当时其中的引水隧洞工程的施工及机电设备向国际招标，标底是14958万元，有8家公司参加投标，其中两家国内公司的报价分别是标底的142%和143%，未能进入前三名，在初评阶段就被淘汰，日本大成公司以8463万元中标（比标底低43%）。中标后，日方公司只用了30人组成的项目管理班子进行管理，施工人员是我国水电十四局的500名职工。最后鲁布革工程在预定质量、工期、投资目标内建成，而且效果出奇地好，这给当时中国的建设行业产生了很大的震动。当时主管这个项目的李鹏同志指示要总结鲁布革工程的经验。经过调研，包括对世界各种工程项目管理模式的比较后，相继进行了“项目法施工”、“项目法人制度”、“工程监理制度”、“工程招投标制度”的试点和推广，并带动了国内包括建设领域、投资领域、政府职能、企业改革等一系列变化。这个称为“鲁布革效应”。 二、01规范和06规范的比较 经过试点和推广、理论提升后，建设部组织修订了《建设工程项目管理规范》（GB/T5