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海尔T模式 海尔T模式 海尔T模式是保证“人单合一”目标实现的管理方式。“T模式”并不是海尔所创，只是海尔把“T模式”上升到管理理论来对待了。“T模式”，所谓T即Time(准时)、Target(目标)、Today(日清)、Team(团队)，更深层、更具体的供求机制便是在特定的日期，特定的时间点上实现企业供给价值同客户需求价值的对接。其实T模式并没有错，而且T模式还被证明是非常好用的一个时间管理工具。但是，海尔的T模式与众不同，它是以货物的生产日期为T的。而没有以“交货日”这个最重要的日期。可能有人说这并不重要，因为在交货日可以用T+N表示。当然用什么表示并不重要，重要的是企业思考问题的方法。 理论比较 众所周知，管理学上有个“木桶”理论：最短的一块木板决定木桶的容量。而在海尔正在推行的“T模式”中，对“木桶”理论有了全新的理解：木桶的容量由多方面因素决定，一是木板的高度，二是木板间的严密度，三是桶的底部面积，另外，木板必须是闭合的，木桶还要有铁箍扎紧才行。T模式要求定单在T-30日确定，也就是说要在下定单前的30天确定40后的市场需求，这在瞬息万变的家电市场里，不得不说是一个很大的难题。 张瑞敏对“T模式”下的“木桶理论”作了更为形象的解释：第一，你有没有这么一个“桶底”，能够保证盛这么多的水。中国市场只是一只小水桶，世界市场才是大水桶。第二，水桶盛进去的水，如果木板之间有很大的缝隙，多少水也漏光了。木板与木板之间要严密，就需要彼此主动咬合的SBU。第三，一个企业如果没有自己的企业文化，也就是木桶的箍，也难保木板不会分崩离析。 根据这个解释，木桶的每个木板都代表“T模式”的一个流程的环节，又称为节点，“T”是每个SBU要实现的市场目标，市场目标越高就代表木板越高；“T+”就是一直到用户的手里，“T-”是为流程做的所有准备，这两个方向在市场的终端是闭合在一起的，市场销售人员在销售产品之后，反馈回用户的意见和需求，并传达到研发和制造环节，再形成新的产品定单。如此螺旋上升，形成木板不断增高的木桶，这就是再造的流程。 至此，海尔的流程再造进入新境界。T模式是张瑞敏“人单合一”管理思想在现阶段的具体形式。他在2005年9月海尔全球经理人年会上指出，海尔在全球市场上取胜的竞争模式就是“人单合一”，即“人单合一、直销直发、正现金流”，人单合一是每一个人都有自己的“定单”(即市场目标)，都要为它负责，而每一张定单也都有人负责；直销直发要求直接营销到位，直接发运到位；正现金流就是净现金流是正值的高增长。“人单合一”所要求的“零距离、零库存、零逾期”，可以通过T模式来实现。 T模式是对企业全方位素质的考验和要求，是对全流程的预算和控制，前提是每一名员工都是创新的SBU。美国沃顿商学院的马歇尔教授在评析海尔的流程再造时曾说：“如果海尔能够做到这一点，肯定是全世界最有竞争力的企业，但是真正要做到这一点是非常非常困难的。”如今，海尔找到了实现其“人单合一”理念的T模式，虽然难，但坚信“找对了路，就不怕路远”的张瑞敏义无反顾。 人单合一与T模式 T模式是实现有竞争力的市场目标的预算体系，即：将集团创造定单、获取定单、执行定单的全流程分为13个节点，以按单生产的“T”日为推进的出发点而两端推进，“T－”是对“T”的目标的支撑，“T+”是对“T日”目标的提升。 案例：邱志浩享受“跑店” 邱志浩，成都冰箱产品经理。2006年3月份，他用23天完成了三门冰箱的销量计划，用20天时间，就超100％完成了总的销售额目标。邱志浩靠什么这么快就能完成目标呢？邱志浩说：这是从预算中得到的好处。 说起“提前预算”，邱志浩体会颇深：2月份，成都的三门冰箱只完成目标的85％，原因就是出在没有“提前预算”上！2月份即将结束时，邱志浩发现他的指标完不成，对结果分析后，邱志浩发现：主要问题出在专卖店上，在专卖店，三门彩晶冰箱不仅出样差，而且最新款的三门彩晶冰箱在有的专卖店甚至没有出样。但现在无论采取什么措施，都为时已晚。此时邱志浩才真正领悟到：“分析结果”只是在做“T+”了，要完成T的目标，必须做好“T-”，“提前预算”才是“T－”模式。 之后，邱志浩开始“提前预算”，在预算中，他发现：只要预算做到位了，就会常常是预算什么，结果就是什么。譬如，3月份，南充地区就按照他预算的那样，只用20天就完成了目标。 前段时间，邱志浩在跑店时发现：南充地区的南部天合专卖店无法完成他3月份的预算目标，原因是有35个乡村网络的提货不多，不能支持目标完成。邱志浩找到南部天合专卖店老板，提前策划好对乡村网络的培训、资源支持。结果，3月份方案实施后，乡村网络开始提货，最高的一天就提了300台冰箱。由于这些网络发挥了作用，使整个南充地区按照预算的那样，只用20天就完成了目标。 模式推进 海尔T模式 T