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用“321”模式完善绩效计划 ????????人资部门在进行绩效管理时经常遇到以下问题：目标设定不清晰、员工有抵触情绪、得不到高层支持、考核流于形式等，导致绩效管理无法发挥功能。问题根源在于企业在推行绩效管理之初，没有很好地进行绩效计划，缺乏全面设计，致使绩效管理方案执行时大打折扣。可以说，绩效计划直接关系着绩效管理的成败。 　　人资部门在进行 绩效管理时经常遇到以下问题： 目标设定不清晰、 员工有抵触 情绪、得不到高层支持、考核流于形式等，导致绩效管理无法发挥功能。问题根源在于 企业在推行绩效管理之初，没有很好地进行 绩效计划，缺乏全面设计，致使绩效管理方案执行时大打 折扣。可以说，绩效计划直接关系着绩效管理的成败。　　在 PDCA循环过程中，第一步就是“ 计划”，好的绩效计划是绩效管理迈向成功的关键一步，但人们往往只重视年终的 绩效考核，却轻视年初的绩效计划，结果为绩效管理埋下失败伏笔。笔者认为，年初制定绩效计划时，可以采用“321”模式，即从三个层面、两个原则和一个协议入手，制订出针对性强、切实可行的绩效计划。 有了清晰可行的计划，绩效管理才能发挥导向功能，才能使绩效考核及评估等环节有章可循。　　涵盖“三个层面”　　绩效计划按 责任主体可分为 公司绩效计划、部门绩效计划和个人绩效计划三个层次，通过层层 分解，使绩效计划在企业中全面覆盖。其中，公司绩效计划又可以分解为部门绩效计划，而部门绩效计划细分后可以作为制订个人绩效计划的依据。个人绩效计划的完成 决定了部门绩效计划完成的好坏，而部门绩效计划的完成情况又直接影响公司整体绩效计划，三者互为因果，相互关联。　　第一层面：公司绩效计划　　公司绩效计划包括 年度目标、完成条件分析、 财务预算、年度分解 工作计划、 组织架构及编制、考核 指标及评分 标准。其主要思路是：完成什么样的 目标， 需要多少人、财、 物，组织架构和编制是否能够满足达成年度目标所需等等，唯有周密计划，才能真正达成总的 绩效计划和工作目标。　　目标或者 计划是否能够有效完成，需要具备一定的前置条件，若前置条件达不到，一切都是空谈。因此，在公司层绩效计划中，对前置条件的分析特别重要，最好事先将各项条件梳理、罗列出来进行评估，哪些方面存在 风险，考虑是否有可能去克服。只有这样，才能确保绩效计划的顺利完成。　　第二层面：部门绩效计划　　部门负责人的绩效计划包括本部门的 职能 定位、年度目标、年度工作计划、组织架构、 费用 预算、 资源 需求分析、考核指标及评分标准等。其中资源需求分析尤其重要， 公司层面 分解目标，如公司 营销和 销售指标，其分解到部门后即成为该部门重要指标，因此，部门的目标计划在绩效计划的三个层面中起着承上启下的作用。无论哪个部门，其工作的完成都需要资源支持，如果部门在日常工作中无法调动和获取资源，就要未雨绸缪，在年初对本部门的资源需求进行认真梳理和分解，列入部门计划中，求得公司层面和其他部门的协助，为部门计划的实现提供资源保障。　　第三层面：个人绩效计划　　 员工的绩效计划主要包括 岗位主要职责、 年度目标、 个人发展计划、考核 指标及评分 标准。绩效计划代表着 管理者和员工共同制定的 绩效 契约。在个人 绩效计划中，最关键的是个人发展计划，部门可结合员工岗位 需要及个人发展意向，经双方 沟通后为员工制定有针对性的 职业发展规划，并为员工提供 相关的业务 培训和 技能辅导，帮其更好地完成绩效。完善可行的个人绩效计划，不仅能使员工明晰自己的发展方向，更能增加员工对 组织的信任感、依赖感，有利于 企业吸引和留住 人才。　　坚持两个原则　　有些员工制订的绩效计划不切合实际，要么偏高，要么偏低，或者 计划内容不够具体。作为管理者，要善于发现绩效计划的问题所在，及时帮助员工分析出现 偏差的原因，找到解决问题的途径。制订切实可行的绩效计划一般要遵循两个原则： SMART原则。利用SMART原则来分析员工制订计划和 目标的有效性，不失一种有效的手段。所谓SMART原则，实际上就是有效制订绩效计划的五个标准：S就是绩效计划设置要有 项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及 资源要求；M即绩效计划必须是可衡量的，能量化的加以量化，不能量化的使其质化；A代表坚持 员工参与、上下沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致，既要使 工作内容饱满，也要具有可操作性；R即绩效计划必须是 员工 能力的真实反映，