绩效经理能力要求.docVIP

科学的绩效管理体系能为企业带来收益是毋庸置疑的，因此，尽管很多企业建立绩效体系以失败告终，但还是有很多企业乐此不疲，或在失败后请咨询公司介入。这给企业的人力资源工作者尤其是绩效经理提出了一个问题：怎么样才能成为一个优秀的绩效经理，让企业和员工都从绩效体系中获得收益？可以用三点来概括：首先，绩效经理应清楚自己要做出什么，即绩效体系能带来哪些收益；其次，绩效经理要清楚怎么做才能达到这些收益；最后，绩效经理要了解自身必须具备哪些能力才能做到。做出什么绩效经理应努力让企业从绩效管理中获得收益，并将这种收益用数据展现给上层领导，这样，不管是建立绩效体系还是持续推动绩效体系，都才可能获得上层领导的支持。企业从绩效管理中获得的收益可能包括但不限于：效率提升、积极性和工作士气提高、部门配合性加强、员工能力得到提升、奖金发放更公平、末位淘汰使员工队伍得到优化等，当这些目标全部或部分得到实现时，如何以数据的方式呈现给上层领导来体现绩效管理的价值呢？首先是效率提升。企业效率表现为整体运营上的效率和个别指标上的效率。整体效率可以用人均劳动生产率体现，人均劳动生产率=周期内产值/周期内平均人数，一般而言，该指标的提高意味着企业整体的生产效率在提升，但也需排除一些特殊因素，如在生产新产品和老产品之间转换及设备的更换等，可能带来效率的升降。绩效经理如果能向上层领导提供如下的数据表格，多数上层领导会感到很满意：说明：人均劳动生产率在绩效体系实施后的第4个月开始出现稳步上升的趋势。第二种效率提升方式是个别指标效率的提升，如2007年1月考核后制造部的及时交货率成绩见下表，绩效考核后，得到了提升。表二　绩效考核年度推进表（制造部及时交货率）末位淘汰使员工队伍得到优化和员工能力得到提升的收益可以用关键岗位员工胜任比率来表示。关键岗位员工胜任比率=关键岗位员工胜任人数/关键岗位员工数，当然在计算这个指标时，需要界定胜任的含义，如可以界定绩效80分以上为胜任。通过淘汰末位员工，招聘更能胜任的员工，以及通过绩效管理手段，如主管在绩效过程中的走动式管理和指导、绩效考核后上下级面谈制定绩效改善计划等，使员工的能力得到提升，都会在一定程度上反映在员工的胜任程度上。对其他一些不太好量化的收益，如积极性和工作士气提高、部门配合性加强、奖金发放更公平等可以通过问卷调查或专家访谈等方式获得必要的数据和信息。如果以上的目标都达不到，请重新审视整个绩效管理体系，尤其是绩效指标体系的合宜性及整个操作过程各级主管是否有足够的过程监控。怎么做在了解了绩效经理要做出什么之后，更重要的是要知道如何去做才能达到这些收益。首先要获得支持。在建立和实施绩效管理体系时，获得高层和中层的支持至关重要，必须以有说服力的证据，如同行标杆或其它著名企业实施绩效体系的收益、本企业实施绩效体系的预期收益等，说服高层领导尤其是总经理大力支持绩效体系的建立和推行，没有高层大力支持的绩效体系注定是要失败的。在建立绩效指标体系的过程中，必须让高层和中层充分参与、获得一致的承诺，切忌闭门造车，在绩效体系的实施过程中，也要积极主动地去帮助各级主管，解决实施过程中的问题，如数据不好收集、绩效面谈不知如何做等，这样，各级主管才有可能去支持绩效考核的实施。其次，在建立绩效指标体系的过程中，确保公司绩效和部门绩效、员工绩效的同一性，即部门和岗位绩效的好坏直接决定了公司绩效的好坏，因此，绩效指标需遵循自上而下的分解过程，将公司绩效有效分解到部门、岗位。绩效体系的建立和实施应该是一个双赢的过程，否则将遭遇很大抵触，如果部门绩效好，而公司的绩效没有相应提升，绩效体系就很难得到公司高层的支持，如果公司绩效好而部门绩效差，绩效体系就很难得到员工的支持，即员工必须分享公司绩效提升所带来的收益。第三，绩效经理应积极跟进各直线主管的绩效管理过程。过程不确保，结果就很难得到保证，在绩效计划的实施过程中，绩效经理应定期检查各级管理者是否在积极跟进本部门的绩效计划完成情况，并实时督促改进，必要时督促各部门建立绩效考核的定期汇报和沟通机制（如周检讨与改进措施、周汇报和沟通会等），帮助各级经理解决绩效实施过程中下属的困难，为周期末绩效结果的达成打下基础。第四，分析绩效考核的结果走向，向直线经理或人力资源部培训经理传达培训信息。必要时，要帮助直线经理分析本部门绩效低下的原因，寻找改善的对策和办法，如通过与直线经理的沟通，指导直线经理与下属完成类似于以下案例的表格：例：针对及时出货率指标，2006年3月1-7日共出货129批，其中及时出货103批，及时出货率80%，未能及时出货共26批，原因分析与对策如下：表三及时出货不正常原因分析及对策如果能做到以上几点，在绩效方面，你已