讲集团化人力资源管理与整合学生版.pptVIP

人力资源管理——基于战略的人力资源管理（本科） 中国人民大学教授、博导 第九讲集团化人力资源管理与整合  问题的提出： １、集团组织与人力资源管控模式与企业发展战略脱节，新的事业发展战略难以在组织与人力资源上找到支撑，组织与人力资源不能成为战略的有效载体，集团战略绩效目标难以落地与执行。（战略执行与组织、人力资源支撑体系缺失）——基于战略的集团化组织与人力资源模式创新与战略绩效管理体系的建立。 ２、集团总部价值定位模糊，总部不能创造价值；总部人力资源部门不能创造价值，难于被下属公司认同，仅仅成为管控和成本消耗者，总部人力资源专业职能难以有效发挥，集团化人力资源整合优势难以确立。——基于价值创造的集团总部定位与集团人力资源管控模式。 ３、总部人力资源部门与下属公司职责不清，权限不明，管控失效。（集团统一性与灵活性之间的矛盾）——集团总部与下属公司之间的责任与权利分配 ４、集团总部管控能力短缺，人力资源专业职能人才匮乏，人员素质低下，总部不是凭借专业能力赢得下属公司的尊重，而是靠权力驱动，总部人员对业务不熟悉，远离市场。（管控能力短缺）——集团人力资源专业职能组织的完善与总部人力资源专业职能队伍管理的职业化。 ５、集团内部人才难以流动，集团内部干部的职级难以对应，难以从集团的角度对产业之间工资水平进行有效调节与控制，难以对下属公司的人力资源总量与人工成本进行有效调节与控制（内部人才市场与人力资源总量与结构调控）。 ６、集团内部组织板结，内部关系政治化，没有形成统一的文化及实现集团整体利益一致化，员工共享价值体系缺失，核心人才队伍难以建设，基于价值观的领导难以形成。（基于价值观的领导力不 足）——成员企业高层领导团队建设与领导力建设。 ７、集团对兼并、收购的企业不能进行人力资源与文化的有效整合。——收购兼并中人力资源整合与管理。 第一单元：集团管控模式及其选择。 一、集团管控设计的基本理念与方法论 1、集团管控模式概念：所谓集团的管控模式，是指企业集团依据战略和组织内外环境特点的要求，通过集团化组织管理机制、流程和制度设计，对集团关键职能部门及各层级成员企业进行组织、整合、协调和控制的一种模式和方法，其目的在于提升集团化组织系统效率与整体竞争能力。 2、集团管控模式设计的目标 3、集团公司管控模式的确定原则 4、集团管控设计的基本理念与方法论 适应外部环境与战略的需求 基于价值创造，不是为管而控，而是要基于价值创造而控 集权与分权、统一与灵活的平衡点的驾驭 协同与整合放大价值（１＋１〉２） 创造价值而不是毁损价值。总部存在的理由是价值创造。价值毁损的表现。 (1)集团总部要基于价值创造与价值提升 2、集团管控模式三分法 三种模式的特征对比 案例 和记黄埔 三菱集团公司管控模式研究 中信泰富案例研究 第二单元：集团化人力资源管理 一、集团化人力资源管控模式的选择应考虑的因素 人力资源管控模式的选择一般考虑以下四个因素： （一）集团公司整体管控模式 人力资源管控模式的选择首先取决于集团公司的整体管控模式。集团公司整体管控模式主要分为运营管控、战略管控与财务管控。与三种模式相对应，一般可将人力资源管控模式分为直接管控型、战略监控型、顾问指导型三种,运营管控可与直接管控型人力资源管控模式相对应;战略管控可与战略监管型人力资源管控模式相对应;财务管控可与顾问指引型人力资源管控模式相对应。集团公司整体管控模式的集权程度越高,相应人力资源管控模式的集权程度也越高,反之亦然。 （资料参考：张艳《国有大型企业集团人力资源管控模式设计初探》） 三种人力资源管控模式： 三种管控模式下，集团公司对下属企业人力资源控制方面及程度 集团母子公司人事管理控制模式四分法 将企业集团母子公司人事管理控制模式分为四种: 分散式人事管控模式 集中式人事管控模式 参与式人事管控模式 委派式人事管控模式 二、母公司经营战略与人事管理控制模式匹配 三、子公司的组织类型与人力资源管控模式的匹配主要有以下四种:职能型、产品型、市场型、地理型 四、人力资源管控要点 (1)人力资源输入控制:主要指子公司在选拔和培训管理人员和员工的环节上体现母公司的标准和要求，为实现子公司的战略目标打下坚实的基础。输入控制包括严格的选拔与任用、培训与开发以及使他们内部化。一般来说，母公司具有任用子公司经理人员的权力。为严格选拔子公司经理人员，母公司首先确定子公司经理人员的选拔标准，并将母公司的文化价值观作为选拔标准的重要内容之一，以确保经理人员符合母公司的企业价值观。 （2)人力资源行为控制:是指通过明确的管理规章和作业程序控制子公司管理人员和员工。行为控制的策略包括严密的监督、有效的激励、母公司集中行使权力、明晰的作业程序(标准化)、主管严密监督并评估下属的行动。