企业供应链管理-改造-三月之限.pptxVIP

三月之限以一家网上超市为例;上海XX公司 —— 一家网上超市，刚开业，还处于投资和开发市场阶段，在宣传上花费较多，还没有真正盈利，业绩稳定上升，能在经济形势严峻的大背景下取得这样的成绩已经很不错了，管理层认为一切问题都会迎刃而解。 杨 波-总经理 赵志伟-董事长（他的父亲只主要投资方） 沈亦云-财务总监 黄 豪-仓储经理 冯 维-技术总监 吴 进-市场营销部经理 李 景-采购部经理 唐纳森-美国XX物流管理咨询公司首席顾问（杨波曾经的导师）;问题多多;;公司开会讨论：首先要解决的是净利和现金流。先要能赚钱，让公司得以生存下去，投资回报率是下一步。 财务总监沈亦芸：净利和现金正是财务上两个重要的指标,先看净利，公司要赚钱，无非是开源节流，所谓开源就是增加公司的营业收入，而截流则是指缩减支出。 总经理杨波：想通过广告宣传来增加销售，就是增加收入，可我们没有多余的钱来支付广告费，似乎此路不通。 “我们可以降低销售成本么？”董事长赵志伟第一个发觉了问题。很明显，销售成本在红色的支出数字中是最大的一块。 “我们已经和供应商们谈过很多次了，降价的空间几乎已经没有了。”财务总监沈亦芸摇了摇头;“不过，也许管理费用和销售费用还有潜力可挖。” 财务总监沈亦云打开了费用的清单。两个电子表格下的饼状图，管理费用和销售费用都被切成了一块块，每片都代表了一个小项目。 有一块饼显然引起了大家共同