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绩效考核的四要素 作 者：绩效考核 文章来源：/product/iperformance/introduction/ 在企业的绩效考核过程中，涉及的事项是很多的，企业要想让绩效考核得以真正实施展开，首先要弄清楚绩效考核中的一些基本要素，下面我们一起来看看： 一、把管理承诺作为考核制度的要素 大家都知道，缺乏管理承诺，常常是造成新的绩效考核制度付诸东流的主要原因。一般情况下，企业领导人会激情满怀地宣布实行新的绩效考核制度，可事与愿违，很快就偃旗息鼓，无疾而终。因而，企业领导人必须对绩效考核的需求和提供的必要资源等给予承诺，同时在展现策略性规划及建立考核标准上扮演公开透明的角色，这样才能使员工心悦诚服，统一认识，为企业开展这项工作开辟有效途径。为此，企业领导人应该参与策划、调研、设计和推行的全过程，及时让员工了解企业绩效考核的初衷、步骤和目标，通过深入细致的宣传和发动，解放思想，更新观念，达成共识，倾力投入。倘若不能做到这些，绩效考核方案就成了空中楼阁，形同虚设，也表明领导对此的承诺没有兑现。西方一些成功企业为了应对日趋激烈的市场竞争和同业挑战，针对企业内部状况，采取了绩效计分卡的举措。为使企业的管理层和员工普遍接受他们制定的策略，他们运用多种手段阐述绩效记分卡的意义，讲明由于有的绩效标准分散且模糊不清，可能造就“忙碌不一定快乐，生产力不高的员工”。绩效计分卡的推出则可以向企业内外利益关系人，展示人力资本价值与人力资源实务的价值。公司高层也会高度投入，与内部团队和外部顾问密切合作，从而在推行绩效计分卡上赢得员工的广泛支持。之后，他们才将整体规划和分段策略整合，组成精干团队，找出必要节点，进而明确具体的绩效考核标准，企业管理层能随时得到不同层面绩效的量化计分，并有的放矢地解决问题。 二、换位思考赢得员工高度信任 如同进行其他改革一样，建立绩效考核制度的初期也会遭遇员工的逆反心理和负面情绪，这个问题往往成为阻碍该制度贯彻的瓶颈。为此，在开展绩效考核前，企业领导人需采用换位思考的方式，先行了解掌握考量存在的阻力，然后，分门别类因地制宜地排除化解。普通员工在最初阶段认为，新的绩效考核制度会直接干扰他们的日常工作形态，影响同事之间关系，由此担心新制度可能波及自己的工作保障、人力配置及劳动量，还能产生辛苦过后却是无效劳动的情况。这种心态既顺理成章，又无法避免。事实上，致使绩效考核中途夭折的原因不在于员工的消极对待，而在于领导人无法找出产生上述状态的原因和化消极为积极的办法。为了引导员工度过阵痛期，远见卓识的领导人会倾听了解员工的真实反应和关注焦点，条分缕析，去粗取精，继而召开绩效考核宣讲会，讲明说透下列内容，减少员工焦虑，消除心头误解。其中包括，详细说明建立以人为本的绩效考核管理制度的出发点和落脚点，明确指出过去存在的问题，解释新制度如何克服这些弊端;用摆事实讲道理论功过的方式增强执行制度的自觉性;有效保证员工合理的工作量、奖励计划和专业技能培训。 三、选准认真履行承诺的领导人 众所周知，企业领导人是绩效考核制度实施成功与否的关键，领导人能否以身作则率先垂范、有无一诺千金践诺诚信尤为重要。客观地看，这项制度的执行力高低，一方面要看领导人的自身素质，另一方面也是施展才华的动力所在。一名合格的绩效考核领导人必须做到：开宗明义表里如一地与员工进行真诚沟通;把自己定位为企业的一员，因为企业推出的绩效考核制度存在着不足和缺憾，需要大家的理解和支持;为实现预定目标要考虑多种路径和高效有序的配套方案;以公正、科学、合理为原则，搞好错综复杂的人事安排;立足创新，勇于探索，有务实灵活的管理方法。国外大凡功成名就的企业家在制定绩效管理制度的过程中，不仅简单地管理员工，更善于坚持不懈地分析提炼整合，加上眼光独具、承诺践诺和素有教养的作风，才能赢得员工的高度理解和倾情投入。这样的领导会把改革视为一种过程，尽力营造一个让员工自主创新和允许犯错的宽松环境，使各个层面的员工都能畅所欲言地商讨企业大事、拟定个人成长计划，成为满怀憧憬踏实肯干忠诚可靠的优秀员工。 四、形成凝聚团队力量的机制 　　许多企业不能正确估量建立绩效考核制度需要的投入力度和艰苦程度，只派财务部门人员研究建立制度，而不是组建起跨部门多层面交叉性的团队。实际上，一个卓有成效的团队并非要包含所有部门的员工代表，但企业主要经营部门的代表却不能少，如业务、营销、人力资源、质量管理、生产计划和财务部门等。不同的绩效考核指标，诸如生产周期、销售进度、员工流动率及客户服务反馈等，要分配给不同的团队成员测算完成。在理想状态下，每位小组成员承担的绩效考核指标要有所限定，切忌枝蔓丛生、庞杂繁琐。对这些成员必须严格把关，精挑细选，在知识、经验和群众威信等层面综合平衡，从而避免导致某些领域投入