制度编制培训课件.ppt

制度编制培训;;1、明确中南制度建设的灵魂;1.1改革和制度修订总思想和原则;;《战略转型和体制机制改革推进跟踪表》包含以下模块： （链接——控股及各产业集团改革推进计划）;（1）辩证认识小微化;房地产、商业集团：城市公司、项目公司实行模拟股份跟投小微。 建筑集团：①子分公司实行法人实体化小微；②项目实行模拟股份制小微；③工长实行指标承包制小微。 工业集团：①工业地产参照房地产实行模拟股份跟投；②新能源、环宇、飞宇总部均实行实体股份制小微；③新能源项目实行模拟股份制小微。;; 集中采购平台是基础;在科学高效的三级管理体制下，全面实行两级管理为主，两级审批为主。 坚持“横向制衡为主，纵向制衡为辅”, 让听得见枪炮声的人做决策。 有序施行经营生产权限逐级下沉，资源整合逐步上移，实现决策链条扁平化、决策责任集中化。 坚持大部制，实现模块资源集约化、岗位职能综合化、人员任用优选化。 组织体系扁平化后，通过小微主、创客等形式实现人员分流。 一切以控成本、减内耗为前提，但绝不允许影响经营生产。;流程审批层级、人数及时长原则;1.4公司管控的三个维度;戴着镣铐的舞蹈，打破人盯人的管理模式。;外控核心;“6” ： ①战略管理体系：对战略分解、战术制订进行审核与把关；对战略落地执行进行辅导、推动、监管与考核。 ②全面预算体系：对年度预算目标管理进行审批与监管。 ③管理报告体系：经营分析与过程监控。 ④内控审计体系：抓好重大指标的完成情况的审计；对内控审计工作的合规性进行监督。 ⑤业绩评价体系。 ⑥经理人考核体系：管到一级BU的班子成员的考核。 “N”： ①投资管控：对常规投资项目进行事前协调、配合，事中监督及事后抽审、问责；对重大投资项目进行审批与事后审计、问责。 ②对外关系管控：对重大业务、重要事件所涉及的社会与政府关系管理进行指导与协调。 ③品牌文化管控：对品牌文化构建与落地进行指导、评估与问责。 ④信息化管控：抓好共性信息系统的搭建及重大信息系统立项审批。 在上述工作基础上，加强下级管理班子的培、建、调、换。 ;控股对产业集团、事业部全面实行战略管控。 房地产集团对城市公司、子公司实行运营管控。 建筑集团对土建分公司、事业部实行运营管控，对专业公司实行战略管控。 商业集团对下属单位实行运营管控。 工业事业部对子分公司实行战略管控。 土木事业部对项目部实行运营管控。 资本运营事业部内部实行运营管控，对投资对象实行财务或战略管控。 金控事业部内部实行运营管控。;管控模式选择的原则;1.5全面强化风控体系;（1）财务体系工作分离制 ①战略财务——服务于资本运营、融资、税务、预算等，不断寻找企业价值洼地； ②共享财务——服务于共享中心，通过数据反映经营生产状况； ③业务财务——项目的“精算师”，重点管分析、管测算、做参谋。 （2）内控审计体系搭建 ①控股集团设立风险控制中心； ②产业集团设立内控审计中心； ③子分公司设内控岗（抓合规审查、风险隐患控制） ;1.5全面强化风控体系;（1）辩证认识成果导向与结果导向;1.7把简政放权落到实处;2、中南制度存在的问题;;3、中南新制度体系解析;;——中南的“公司法”。规定中南公司治理的宏观标准，规定公司名称、住所、经营范围、股东权益等重大事项。;;——中南“刑法”。惩处五大顽疾、五个不按和慵懒散贪等行为的执行标准。;————中南技术研发、产品设计、执行工艺、质量要求等方面的准则和标准。如房地产产品设计标准、工艺工法、建筑施工标准等。;如：七大联动制度、考核制度、激励制度、综合运营管理制度、检查监督制度、信息化管理制度;3.6.2权责管理手册;3.6.3部门/岗位职责;3.6.4部门/岗位职责;3.6.5运营流程;3.6.6流程标准;流程奖罚与大责任追究体系（如《责任追究实施细则》、《“五步法”管理办法》）的内容保持一致。;3.6.8标准化解析;碧桂园营销标准化——标准化节点清单（参考列数）;（1）操作指引（以物业为例） ;（2）模板表单（以物业为例）;（3）模板表单（以投资为例）;3.6基本制度解析;3.6基本制度解析;4、中南制度模块搭建思路及计划;序号;4.2.1制度备忘;4.2.2制度清单;4.2.3交叉评审;;制度意见征集平台;确定权责利和 部门、岗位编制。;