了解工作团队.ppt

第九章 了解工作團隊 現代管理學 林建煌編譯 團隊發展的階段 形成階段 目標尚未清楚、領導權不確定 衝擊階段 衝突、拒絕團隊的行為控制 、領導權尚不確定 規範階段 發展出緊密關係、凝聚力、認同感、對工作有共同的期待 執行階段 結構發揮作用、被普遍接受 。執行任務 解散階段 工作團隊work group與工作群體work team 圖9-2 工作團隊的類型 功能團隊 主管和員工 問題解決團隊 相同部門、有共同目標的員工，eg:QCC 自我管理團隊 沒有管理者、自行負責 交互功能團隊 由同一階層、跨功能單位成員組成 需擬團隊 功能團隊 功能團隊是由在其單位中的管理者及員工所組成。在功能團隊中，諸如職權、決策、領導權及互動等議題皆相當簡單而清楚。 功能團隊通常努力來改善工作活動，或努力來解決特別功能單位的特定問題。 問題解決團隊 在問題解決團隊中，成員分享想法或提供改善工作流程及方法的建議。 品管圈 自我管理工作團隊 自我管理工作團隊是一個沒有管理者，並自行負責完整工作流程，或傳遞產品或服務給外部或內部顧客的正式員工群體。 這種團隊典型地控制其工作速度，決定工作分派及休息時間，以及自我督促工作。完全自我管理工作團隊甚至選擇其自己的成員，並使成員互相評估績效。 交互功能工作團隊 交互功能工作團隊是由同一階層、而來自組織中的不同工作領域的員工所組成。他們集合在一起以完成某一特定任務。 有效團隊共同的特徵 圖9-4 團隊成員所扮演的角色 創建者－創新者 探索者－推廣者 評估者－開發者 信託者－組織者 結論者－生產者 控制者－檢驗者 支持者－維持者 報告者－忠告者 連結者 創建者－創新者 一般是具有想像力而且擅於引發點子與創意。他們典型上很獨立，喜歡按照他們的方式和步驟以及經常配合他們的時間來工作。 探索者－推廣者 探索者－推廣者喜歡接受新的點子並且支持他們的目標。 這類的人擅於從創建者－創新者那裡檢選創意，並且尋找資源來推廣這些創意。然而，他們經常缺乏耐心和控制的技能來確保點子的徹底細步跟催。 評估者－開發者 評估者－開發者具有強有力的分析技能。他們最擅長於在決策前，針對很多的替代方案進行評估與分析。 信託者－組織者 信託者－組織者喜歡設定時程來使創意變為事實，以及完成工作。 他們設定目標，擬定計畫，組織人員，以及設定體系來確保能在截止日期前完成工作。 結論者－生產者 結論者－生產者關切結果。他們的工作僅僅是著重於盯上截止日期並且確保所有的承諾都能完成。 結論者－生產者以將工作達成標準為榮。 控制者－檢驗者 控制者－檢驗者關切建立與執行規則與政策。他們擅於檢視細節，並且確保不準確可以避免。他們想要檢視所有的事實與數字以確保其完成。 支持者－維持者 支持者－維持者深信事情應該完成。他們會界定其團隊，並且和外部者相對抗，而同時強力地支持團隊成員。 這些人提供了團隊的穩定性。 報告者－忠告者 報告者－忠告者是良好的傾聽者，並不會強將他們的觀點加諸別人身上。 他們會喜歡在決策前獲得更多的資訊。因此，他們在鼓勵團隊在決策前尋求額外資訊上扮演重要角色，而不贊成團隊進行倉促的決策。 連結者 連結者和其他角色交疊在一起。此一角色可以由前述八大角色的任一角色來承擔。 連結者會試圖了解所有的觀點。他們是協調者和整合者。他們不喜歡極端主義而試圖在所有團隊成員間建立合作。 他們會試圖來整合人與活動。 團隊的角色問題 角色結構 角色模糊 角色衝突 角色過荷 角色結構 指團隊內為團隊成員所接受的一套界定完整的角色，及角色與角色之間的關係 四個基本的結構特性 規模 組成 角色分工 角色的地位 角色模糊和角色衝突 角色模糊 對於角色的工作內容、期望行為，以及職責或從屬關係的不清楚 角色衝突 個人因為承擔某一角色，而面對來自於角色上的矛盾 常見的角色衝突包括角色間衝突、角色內衝突、來源衝突，以及個人與角色的衝突 角色過荷 指對角色的期望超過個人的能力 可能來自單一工作本身的負荷過重，也可能來自一個人承擔過多的角色 團隊的規範 指團隊成員所共同認同的行為標準 透過團隊規範可以引導團隊成員的行為 影響成員對團隊規範遵守的因素 情境的模糊程度 規範的壓力 組織的規模 對團隊的認同 組織的過去成功經驗 成員的個人特性 團隊的凝聚力(Cohesiveness) 指團隊成員對團隊的忠誠度與組織承諾。 影響團隊凝聚力的因素 團隊間的競爭程度 團隊成員對團隊目標的認同程度 團隊成