引领中国企业创新教材.pptVIP

OEC的思路和精髓 盯住市场，提高目标，事事日清，不断纠偏。 用名牌的企业文化形成一种名牌的企业氛围。 OEC管理法主要特点 管理思想科学务实 PDCA 生产现场采用瞬间控法 动态优化的目标管理 责任制考核 管理机制自行优化 严、细、实、恒 方法运作深入浅出 * 交流要点 五、最新T模式——创中国的世界名牌 一、海尔企业管理之诞生及核心理论基础 二、海尔管理模式的平台——创新的企业文化 三、OEC管理——让企业执行力生根 四、SBU管理——中国管理的“细胞论” 指导思想： 人人都有一个市场，人人都是一个市场。 市场链的三个转化原则： 把外部市场目标转化成内部市场目标； 把内部目标转化成个人的目标； 把个人目标的效果转化为个人的收入。 过去我“对上级负责”；现在我“对市场负责”。 市场链机制 什么是市场链？ 市场链是指以海尔文化和计算机信息系统为基础，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实施“三个零”目标的业务流程再造。 通过市场链同步流程的速度和SST的强度，以市场链工资激励员工将其价值取向与用户需求相一致，创新并完成有价值的定单，构筑核心竞争力，不断创造需求、创造市场。 S S 索酬 索赔 T 市场链的机制 S.S.T 跳闸 索酬：索酬就是通过为服务对象 服好务而获得报酬； 索赔：达不到市场的要求则要被索赔； 跳闸：如果既不索酬又不索赔，第三方 就会跳闸，闸出问题来。 什么是业务流程再造？ “业务流程再造”即是BPR （Business Process Re－engineering）从根本上对原有的业务流程重新思考和彻底的重新设计 把直线职能型的垂直业务流程结构转变成水平型的流程网络型结构（市场链）。每一个业务流程都有直接服务的客户,每一流程都有高度的决策自主权（SBU），每一个业务流程的经营效果都可以用货币计量(三张表：资产负债表、损益表、现金流量表） 使企业质量、成本和周期等绩效指标取得显著的提高与改善。 —[美] 迈克尔?哈默 詹姆斯?钱皮《改革公司——企业革命的宣言书》 观念的再造 一切推倒重来：再造意味著一切从头开始，一切从零开始, 重新设计 对过去再思考：过去成功的经验是今日成功的绊脚石 紧盯市场跟着迅速变化的市场而变化：改变“对上级负责”的传统模式，形成人人“对市场负责”的观念 目标的思考：一切“以创造有价值的定单”为目标, 构筑核心竞争力 对“领导”的挑战: 变“管理”为“经营” 变岗位为市场，变职能为流程 变企业利润最大化为顾客至上 每个部门、每个员工都面向市场,下道工序就是市场,从市场获得报酬 顾客的抱怨是企业的最好的礼物 流程再造归根结底是“造人” 知识的再造 以前从未思考过,没有成熟的经验。 流程再造：变职能为流程，以流程为导向，以定单信息流为中心 对整条链负责：对外“一站到位” 、对内“一票到底” 将原来人为割裂的流程打通，使整个流程更畅通，效率更高 SBU经营定义 Strategical????? 战略的Business???????? 事业的Unit???????????? 单位（单元） 即战略事业单位 每个人都是小老板 海尔SBU经营的三原则 主体 　　　把原来的客体变成经营的主体，从过去职能管理的客体即被管理者，变为市场链经营的主体。就是每个创造市场的SBU，所有员工都是SBU，都是主体。 主线 　　　闭环的定单信息流程，从职能管理的层级传递到市场链的一票到底，这里面一定是市场买卖的交易关系。 主旨 　　　SBU能够自主创新、自我增值。从职能管理的发工资到市场链的从自己创造的有价值的定单中索酬 流程再造是革命性的变革，主线是基础，主旨是目的，也是我们工作的动力。 每个员工都是经营自我的创新主体 增值的资源 资源 创新 通过竞标找出主体 SST 与增值部分挂钩 目标 激励 同比要增长 与国际先进水平相比要缩小差距 资源要增值 市场目标：具有很强的市场竞争力，并以第一的速度满足市场需求，保证质量和速度，可量化。 市场定单：在创新的空间创造有价值的定单，符合市场目标的要求。 市场效果：解决与定单的完成差异并与市场报酬有机结合。 市场报酬：与自己创造的增值部分挂钩，并能够对市场目标的再提高产生作用力。市场报酬是一个激励系统，激励方式也应满足被激励者不断优化市场目标的需求 全员SBU 将企业的一张财务报表转化为数万张财务报表，让每一个员工成为一个公司，成为一个SBU,有了每个员工的创新，才能满足用户的个性化需求。 人人成为经营者 企业 现金流