高效执行力浅读华为工作法课件.pptVIP

06 对事负责制是依据流程和授权，以及有效的监控，使最明白的人具有处理问题的权力，是一种扩张的管理体系。 在老板发现问题之前就解决它 在很多企业，员工都是被动的执行者，每做一件事、每执行一个任务的前提都是等待上级的授权，只有上级下达命令，他们才会动手去做这件事，否则无论事态如何发展，他们都不会擅自行动。 这种管理模式在一定程度上强化了员工的纪律性和服从精神，但是压抑了员工本身所具有的主动性和创造性。毕竟在企业中，员工是工作的主体，他们具有一定的自主权，拥有自己的思维和想法，过度用制度来束缚员工，只会导致他们丧失活力，他们的执行力也会因此大打折扣。 BEE 6.1 被动的执行者 BEE 在发现问题之后，员工们的不作为或者漠视，体现了公司中企业文化的脆弱，反映了公司的执行力比较差。 任正非认为，作为公司最重要的组成部分，员工有义务发现公司存在的问题，也有义务去解决这些问题，只不过这种义务不能仅仅是被动地等待授权，而应该增加更多的积极性和主动性。也就是说，很多时候，员工可以在第一时间内发现问题并主动予以解决，而不是等待老板发现问题然后下达命令。 6.1 被动的执行者 BEE 好的员工总是能够成为上司的左膀右臂，善于帮助上司处理一些潜在的问题，不用事事都等待命令。 在华为公司，任正非多次强调员工应该具备一定的自主性，不用事事都向上级请示，对于那些已经有规定和已经成为习惯的事可以直接通过。 他之所以制定这样的规定，一方面是为了缩减汇报和等待授权所耗费的时间，从而有效提升工作效率，提高公司的运作效率；另一方面，任正非觉得员工在发现问题后如果想办法自己动手解决，能够有效提升员工的执行力，而且越早发现并解决问题，企业面临的风险也就越小。 6.2 对事负责制 BEE 正因为坚持这样的工作原则，华 为公司提倡的是一种对事负责制，只要有问题，员工就可以着手解决，而不用再执行过去先汇报、再等待的那一套工作机制，只要问题不是太严重，员工可以在上司发现之前尽快解决。 对事负责制是一种依据流程和授权，以及有效的监控，使最明白的人具有处理问题的权力的管理体系，这是一种扩张的管理体系，能够充分调动员工的主观能动性，提升员工的责任感和执行力。 6.2 对事负责制 这种制度的推行使得华为员工获得了更大的自主性，比如2005年有个刚刚毕业的大学生进入华为的研发部门工作，在两个月之后的某个周末，这个新员工意外发现了研发部门的无线通信类产品线上出现了大批不合格产品。他觉得很奇怪，觉得可能是生产线上的某台设备出现了问题，为了减少损失，他立即动手进行检查，很快发现了问题所在，接着他牺牲周末的休息时间进行抢修，最终使设备正常运行。 新员工的做法很快赢得了部门主管的重视，因为如果这个问题一直没人发现，或者发现了没人去解决，那么哪怕在短短的几天之内，也会给公司带来很大的损失。正因为如此，主管很快将这个员工所做的事情汇报给了领导，结果公司对新员工进行嘉奖，而且一年之后，等到他逐渐熟悉了相关业务，公司就提拔他成为研发部门的技术负责人。 案例： 07 您想提高效益、待遇，只有把精力集中在一个有限的工作面上，不然就很难熟能生巧。您什么都想会、什么都想做，就意味着什么都不精通，任何一件事对 您都是初工。 高效执行力离不开专注的精神 而恰恰是因为机会太多，过多的机会分散了注意力。 很多企业与个人之所以无法获得成功，不是因为机会太少 华为公司向来看重专注度，有人曾经建议任正非进入信息服务行业。信息服务业的确是一块香饽饽，而且利润惊人，但是华为认为在自己的主营业务尚且不精的情况下，盲目涉入其他产业，是一种冒险行为，还不如集中精力做好主营业务，这样才能够将自己的业务做大做强。而且华为公司也明白在现有条件下，如果盲目扩张业务，就会增加员工的负担，从而影响员工的执行力与工作效率。 很多华为老员工在谈到自己的工作时，会提到这样一个原则：“一次只做一件事。”无论领导有什么样的命令，无论自己有多忙，都要坚持一件事一件事去做，只有完成一个任务后才能做另外一件事。因此，华为员工在工作时能够全身心地投入进去， 而不会因为其他事情而分心。 高效执行力---浅读《华为工作法》 目 录 COMPANY 01 上层作势，基层做实 02 借口只会摧毁你 03 你要做的就是服从 04 “做过”并不意味着“做好” 目 录 COMPANY 05 立即去做该做的事 06 在老板发现问题之前就解决它 07 高效执行力离不开专注的精神 08 保持良好的纪律 09 执行时不能追求差不多 09 前言 COMPANY 华为在短短二十几年的时间里，从一家默默无闻的小企业，逐渐壮大成为通信设备行业中的翘楚，从一开始只能在农村和县城里开拓市场的公司，变成了横跨亚洲、非洲、欧洲等地的跨国公司；从个当初以2万元的资本起家的小公司，变成