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如何做一名出色的主管 PAGE PAGE 6 如何做一名出色的主管 组织好部属组织好自己 组织好部属 组织好自己 　　　　　　　　　　　　　　 绩效管理时间管理团队管理人员管理　　　　　　　目标管理 绩效 管理 时间 管理 团队 管理 人员 管理　　　　　　　 目标 管理　　　　　　 自我 认知 角色 认知 建立有效的工作网络激励 建立有 效的工 作网络 激励 在职辅导 计划 管理 沟通解决问题 沟通 解决问题 员工职业生涯规　划授　权 员工职业生涯规　划 授　权 年终绩效评估 年终绩效评估 主管扮演的三大角色 信息沟通角色 及时将上级指令传到下级，变为部属的行动。 迅速将市场信息及部属情况反馈到上级，以供上级决策用 。 横向部门之及时交流信息，进展情况以便更好协作，并与市场发行生联络。 人际关系角色 在上级面前是被领导者，完成上级指令，在下级面前是领导者，下达指令并对结果负责。 在同级面前，协作者的角色。 在用户面前是公司形象的代表，代表公司履行各项职责。 决策者三大角色 将上级下达任务转化为部门目标，并有效解决目标实施中的问题。 帮助解决部属目标实施中遇到的问题。 要善于发现将来的问题，并将问题转化为机会，作为制定规划的依据。 主管的三大能力 1、专业能力：解决问题，实现最终结果的保障。 2、决策能力：企业持续发展的保障。 3、沟通能力：创造顾客价值的保障。 管理的5项基本职能 1、计划——确立目标定计划和程序 2、组织——通过一个有效的组织去完成企业目标 3、指导——通过对部属的激励在职辅导去达标 4、协调——加强团队和团队间的协作去达标 5、控制——通过设定各项标准，在目标和结果之间进行必要的调整与控制。 主管工作现状调查 喜欢抓业务工作 责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务 事无巨细。不善于授权 虽有工作目标，但缺乏目标控制 不善于、不习惯做计划 救火现象普遍 未经过系统的管理技能培训 不善于建立有效的工作网络、工作团队 认为对人的管理是人事部门的事 不善于招聘、选拔、发展激励等人力资源管理工作 管理者的角色转换 1、专才→通才。 2、依靠努力→依靠团队建立工作网络，利用他人的手去实现组织目标。 3、善做具体业务工作→做管理、领导工作。反之花较少的时间做具体业务工作。 4、对技术心性强的职业→对管理职业有认同感。 主管的工作风格 工作风格的测定：认知自己的行为倾向、行为特征，以及改变工作中的不良行为，创造和谐的工作环境，提高工作绩效。 卢因的行为模式：B=f(PE) P——个体变量、个体特征：气质、性格、兴趣、能力 E——环境变量 人的行为是个体变量和环境变量共同作用的结果，在内不同的个性特征，在不同的工作环境下，会产生不同的工作行为，即不同的工作风格，工作风格是一个人在工作中的行为表露。正常环境的工作行为与压力环境下的工作行为是不同的。 主管有四种工作风格 工作风格 想象设计者E 人际关系者A 办事系统者S 激励行动者G 优 点 新颖的、富有想象力的，有创造性的，善于探索、规划，能综观全局 群体协作者，善于表达，温和、忠诚、信任并支持他人 认真，的条理，善于分析，定量能力强 进取心强，行动迅速，办事果断 、务实 缺 点 不现实，理论化 易动感情，易被他人影响 严肃、保守、谨小慎微 目光短，粗心，缺乏分析 工作 出发点 观念革新 人际关系 事实组织 结果行动 工作风格与自我管理 1、认行自我，自我控制，发展优势，克服缺点，调节本人的工作风格，力求最大的工作绩效。 2、认识本人与他人的工作风格，便于相互理解 ，相互合作。创造和谐的工作气氛，同事间扬长避短，团队协作。 3、主管了解的工作风格，便于工作安排，把合适的人放在合适的岗位。 4、便于班民组合搭配、优化，单一任务→同质结构 上层管理→异质结构 时间管理 第一代时间管理――备忘录型 特点：纸条或备忘录本，一方面顺其自然，一方面追紧时间安排。 第二代时间管理――事先规划安排行程 特点：制定合适的目标与计划、讲究效率、明确责任。 第三代时间管理――规划、制定优先顺序，操之在我 特点：明确价值观，制定中、长、短期目标，将每天的活动排出优先顺序，有详尽的计划表、组织表。 第三代时间管理最大的贡献是将目标与计划置于价值之上。 第四代时间管理 注重单位时间的价值，而非单位时间的效率。 超越时空。 以人为本的时间观念。 系统的而非个人的时间管理。 15项浪费时间的主要因素 控制： 电话打扰 不速之客，顺便来访 信息资料不全 为善于拒绝 计划： 试图完成过多的工作或不切实际的时间预算 “消防救火式”或“危机型”管理 没有目标、优先次序、每日计划 搁置未完成的任务 信息传递： 频繁的会议 信息不足、或不清、或过多