修订版案例分析答案.docVIP

单元一 案例分析 案例一 1、答：因为1985年，玉柴出炉了玉柴人称之为“灵魂”的玉柴精神——顽强进取、刻意求实、竭诚服务、致力文明。年实现3010台的生产计划，完成了玉柴历史上的一次大跳跃。伴随着目标追求，诞生了危机哲学“零起点”。正是“零起点”，10年后，玉柴在中国内燃机行业主要经济技术指标排名终于跃居第一位，玉柴能成为中国最大的内燃机生产基地。 2、答：还是因为“零起点”，进入新世纪，2002年玉柴已经月生产2万台发动机，还是告诫自己“零起点”。当视质量为生命的玉柴实现了柴油机可靠性运行目标达到3万公里不出故障时，是“零起点”；达到10万公里不出故障时，是“零起点”；达到国际标准30万公里不出故障时，还是“零起点”。于是，2002年玉柴正式提出：5年内玉柴要打入国际前4强，闯进半决赛！要想争第一，就永远是“零起点”！永远“零起点”的玉柴要不寻常的人才发挥。玉柴的育人方针是：为每一个岗位的发展机会创造机会，为每一个层级的攀登创造条件。玉柴的用人方针是：尊重、爱护、发挥、发展。尊重员工的主体利益，玉柴的人为本思想体现为：“人本方便”，侧重的是育人、用人；“人本保障”，侧重的是对责任的公正分配，具体落实。最终成为世界内燃机生产的第二位。 3、答：“人为本、争第一、零起点”。 案例二 1、答：海尔人对产品提出了“高标准、精细化、零缺陷”的口号。在生产中他们是这样做的，冰箱从进入装配线伊始，就立即罩上布套，以避免灰尘或相互碰撞；在车间里没有“不良品率”，带有任何微小缺陷的冰箱，不仅报废，并且公布操作者姓名，以示警惕。在服务中他们是这样做的，每一个海尔人真正有一种“急顾客所急，想顾客所想”的精神，率先提出并严格执行海尔的星级服务标准，即：一个结果：顾客满意。两个理念：带走用户的烦恼——烦恼到零，留下海尔的真诚——真诚到永远。三个控制：服务投诉率小于十万分之一，服务遗漏率小于十万分之一，服务不满意率小于十万分之一。四个不漏：一个不漏地记录用户反映的问题，一个不漏地处理用户反映的问题，一个不漏地将处理结果反映到设计生产部门，一个不漏地进行跟踪服务和信息搜集。 2、答：OEC是英文OVERALLEVERYCONTROLANDCLEAR的缩写，意为全方位地对每天、每人、每事进行清理控制，其核心思想就是“事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。”用一句话来概括就是：“日事日毕，日清日高”。 3、答：6S的含义是“整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全”。它有提升企业形象、提升员工归属感、减少浪费、保障安全、提升效率和保障品质等作用。 4、答：“人人是人才”、“赛马不相马”。海尔集团建立了一整套完善的人才培养、使用制度。这是一个有利于每个人最大限度地发挥自己特长的机制，使每个人都能在这个企业里找到适合于发展自己价值的位置。海尔坚持实行管理人员公开招聘。每月由干部部门公布—次空岗情况和招聘条件，鼓励厂内外有志者根据自己的能力、特长选择岗位参加竞聘，经过严格的笔试、面试，使人尽其才，才尽其用。 5、答：“市场唯一不变的法则就是永远在变”、“只有淡季的思想没有淡季的市场”、“否定自我，创造市场”。 紧贴顾客，创造需求。比如海尔专门为上海市场设计了一种瘦长型冰箱，命名为“小王子”，一下子轰动了上海，非常畅销。 6、答：在海尔文化的形成过程中，其领袖人物张瑞敏起着十分重要的作用。他以十分敏锐的洞察力，不断提出新的思想和主张，并以非凡的勇气率先进行新的实践。正是由于他提出了顺应时代潮流的战略、目标和行为方式，并以成功的示范证明其正确，从而启发和感召了一批又一批的海尔人，使企业的文化模式得以形成。海尔文化是制度引导、坚持始终的结果。企业的愿景、使命、价值观及各种规章制度只有被员工理解、接受并转化为自觉的行动时，才会形成真正的企业文化。 单元二 案例分析 案例一 1、答：偏向于海伦，本案中的四个人物，海伦、汗克、齐、萨利由于处在不同的管理岗位，所担负的工作内容和职责不同，所以他们都从各自岗位出发来认识管理问题，因而观点与结论迥然不同。 乔从事销售管理工作，可能更关注产品的信誉，、质量、价格等问题，因而他力图从系统理论中的内外因素相互联系与作用的观点来考虑销售。萨利从事生产管理工作，可能更注重生产过程的连续性、规范性、程序性、纪律性，因而更同意权变理论，即根据不同的产品设计、工艺、时间、批量等要求来合理安排人员、任务以及生产过程、使生产过程管理能更有针对性和有效性。海伦从事的是销售工作中的推销工作，直接与各种顾客打交道，因而她认为权变理论更为实用，即根据不同顾客的特点采取不同的促销方式。而汗克则是从事基层生产管理工作的，因而更多的关心激励问题，由于管理对象是第一线的工人，因此许克更赞成X理论观点，即认为工人只为金钱而工作，管理方式上采取奖勤罚懒。 2．答：要