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A项目管理惨败案例 PAGE PAGE 1 ———————————————————————————————— 作者： ———————————————————————————————— 日期： 个人收集整理，勿做商业用途 个人收集整理，勿做商业用途 第 PAGE 1页 个人收集整理，勿做商业用途 任务一 空客A380项目管理的惨败 2006年，对于欧洲空中客车集团（Airbus）来说，原本是享受梦幻般荣耀的一年。空客前首席执行官兼总裁洪博达(Gustav Humbert)将坐在法国图卢兹空客总部阔大的办公室里，细细品味人们对空客及其明星产品——世界最大的客机A380毫不吝惜的赞美，如同一年前A380初次亮相那样。当时，空客A380首度亮相，时任法国总统希拉克、英国首相布莱尔、德国总理施罗德和西班牙首相萨帕特罗4国元首前来捧场，空客被舆论盛赞为“欧洲的整合的象征，世界民航工业的楷模。” 但现实却令一切成为泡影。A380的三次延迟交付，推倒了多米诺骨牌，财报亏损，股票暴跌、高层动荡、丑闻不断，坏消息接踵而至。频繁的高层人事变动，让业界和投资者对其逐渐失去信心。而生产环节的调整甚至波及政坛，围绕着A380危机，法德两国争吵不休，德国《明镜》周刊甚至评论说：“这场危机重新揭开法德之间封存的敌意，点燃了权力之争。”　　事实上，即使拨开遍布周遭的政治迷雾，将其还原为一个庞大的项目管理，空客A380也堪称经典的失败案例。 【新杀手锏】 A380的设计思想的确近乎完美——作为史上最大的远程商务客机，A380比现在载客量最大的波音747－400D的容量高出20%，其最大航程1.9万公里，标准航程近1.5万公里。　　A380可以将其视为一个长了翅膀的小世界：拥有洗浴间、图书馆、酒吧、卧室、商务中心，外加一个托儿所。 A380在每个细节上都试图兼顾技术、商业与政治利益。A380整机净重仅240吨，比波音近似尺寸的飞机轻10至15吨，起降时的噪音只有对方的一半；每个乘客在A380上都能享受到比波音747－400大1/5的空间，而每座位英里成本却低了15%。对于航空公司来说，这意味着更低的成本，而对于空客来说，则意味着更高的利润率（大型客机的利润率要高于中小型客机）。 　　最初的立项计划便渗透着空客与生俱来的欧洲野心，总投资107亿美元，2000年12月A380项目正式启动，2004年5月开始总装，2006年首飞并正式交货。在飞机制造业，如此庞大的项目，四年的开发周期其实相当紧张——1970年代，波音747的延迟几乎将波音公司拖到破产。　　低估了流程风险的同时，空客却迅速开始了规模宏大的推广工作，而且效果显著。　　尽管每架A380的价格在2.63亿至2.86亿美元之间，但2004年空客已有129架的订单。交货前一年半就得到这么多订单，这在世界航空工业史上前所未有。到2005年，A380已经收到了全球16家客户154架的订单，在400座以上大型客机市场中获得了89%的市场份额，彻底打破波音747系列的垄断性地位。甚至，数家定购A380的航空公司改建了机场设施，以便迎接这个备受推崇的新机型。　　希望越大，失望就可能越大，不知不觉中，空客A380的商业野心已进入超负荷状态。 【变故横生】 隐藏其后的，却是制造流程上的巨大隐患。由法、德、英、西四国共同组建的空中客车公司，鉴于伙伴公司的相互独立，其实更像一个负责销售和市场营销的合资企业。然而，一些股东甚至对于空客详细的财务和运营情况都不知晓，如此松散的公司风格是否具备一种灵敏的市场感应能力和强大的组织管理协调能力，以应对如此规模庞大的A380项目，谁也无法保证。　　 现在来看，所有的潜在风险都在前期被低估了。　 2005年，坏消息陆续传来。随着研发的深入，预计的总投资由107亿美元上升到130亿美元。更糟的是，6月，由于制造当中遇到某些技术问题，空客宣布原定于2006年向首批客户交付的A380飞机将推迟2到6个月交付。　　 所幸，首次延迟的市场反应还算冷静。新加坡、阿联酋、法国、德国等首批订货的航空公司，对这样一个巨大项目的推迟，虽然感到遗憾但表示理解。 但问题在于，空客自己没有对此问题形成足够重视。某种程度上，前期的营销工作过于成功，以至于蒙蔽了空客的视线：高达100万美元的赔偿当时看上去已经被巨大需求所融解，截至2005年6月底，A380已经获得149架的订单，并预计在未来20年内卖出1000架。　　不仅如此，在2005年6月的巴黎航展上，空客也打了个漂亮反击战：280架的订单总价值达335亿美元，而波音的订单价值