执行才是促成一个战略成功的真正关键因素(ppt 71页)资料教材.pptVIP

四、桥梁：执行的路径管理工具 桥梁的功用 陀螺仪的启示 案例： 华立人力资源管理的“搓麻将” 既有的执行目标 部分既有的执行目标 图4-3：架桥前进 架 桥 变革与执行过程 第五单元 如何扮演有力的执行角色 别上下之义，使得其理；制百官之序，使得其宜。 ——《晏子春秋》 最高管理者 最高执行者 中层管理者 中层执行者 基层管理者 现场执行者 图5-1：执行者的角色扮演 一、如何扮演最高执行者 运用“替身”的能量 监督与检查 监督和反馈 二、如何扮演中层执行者 中层执行者的坚凝与松散 中层管理者是执行体系的“腰 三、如何扮演一线直接执行人 直接执行人与执行现场 激发创造力与现场控制 案例：海尔的OEC现场控制模式 第六单元 如何构建有效的执行流程 持续的竞争优势将更多地出自新流程技术，而不是新产品技术。 ——麻省理工学院莱斯特·瑟罗 为什么GE的服务业收入占到了整个收入的70%？ 为什么IBM的服务收入直线上升，成为公司收入的基础？ 变化 企业的竞争优势正在发生重大的变化： 顾客越来越看你如何为他提供产品和服务，而不是仅仅需要你的产品和服务。 “流程”（韦氏大词典）——“为达到预想的目标或产品 的一系列有序和完善的步骤或操作。” 一、目标流程：执行流程的枢纽 确立可行的目标 目标是企业前进的指示器，没有目标的企业必然会迷失方向，执行缺少了目标，就谈不上什么执行，但目标体系的确定和选择本身就是最关键的一个流程。 前期情况 资源条件 人员素质 管理水平 政治因素 社会因素 经济因素 技术因素 自然因素 提出方针目标 建立指标体系 制定对策措施 确定 图6-1：企业目标的制订 企业目标 现实 挑战性 目标的分解 长期目标 中期目标 短期目标 月/周/日/即时目标 5~10年 3~5年 1~3年 妥善利用每一天 组织总目标 分公司目标 部门目标 个体目标 剥 洋 葱 法 终极目标 图6-2：目标的金字塔 SMART原则 目标必须是具体的（Specific） 目标必须是可以衡量的（Measurable） 目标必须是可以达到的（Attainable） 目标必须和其他目标具有相关性（Relevant） 目标必须具有明确的截止期限（Time-based） 确立关键目标 总目标分解成很多个相互关联的分目标以后，接下来做的一件事情就是确定那些重点的目标，以便于按照目标的轻重缓紧分配资源来实现。 研究表明：一般来说这些目标中的80%目标都是辅助性目标，这些辅助性目标对总目标的实现只有20%的影响；剩下那20%的目标对总目标的实现却有80%的影响。 1、选择重点目标为关键目标。 2、选取重点对策为关键目标。 3、选取重点单位为关键控制点。 方法：一是选先进单位；二是选后进单位；选试点单位 选择事务的优先顺序 设定优先秩序，可将事情区分为五类 A=必须做的事情 B=应该做的事情 C=量力而为的事情 D=可以委托别人去做的事情 E=应该删除的工作 最好大部分的时间都在做A类及B类的事 工作性质区分不外乎下述四类，并依其特性列出优先秩序 紧急性低/重要性低（D） 紧急性低/重要性高（B） 紧急性高/重要性低（C） 紧急性高/重要性高（A） （3） 假如有闲余的时间， 你就亲自执行/追 踪，否则授权给属 下主要的人员 （4） 你亲自执行/追踪 （1） 延缓、忽视、避免， 或交给另一个人执 行 （2） 你亲自执行/追踪， 或委派经主要属下 代办 紧急性 高 低 重要性 高 低 图6-3：工作性质的区分 识别主要因素 影响执行计划顺利进行的因素：积极、反面；确定、不确定； 对于那些确定性因素，按照影响程度的大小排序。 对于那些非确定性因素，按照影响程度的大小和发生可能 性的大小，可以把影响因素分为四类： 影响大/发生的可能性大； 影响大/发生的可能性小； 影响小/发生的可能性大； 影响小/发生的可能性小。 传递简要信息 一旦上述步骤完成，接下来要做的事情就是分配任务给你的下属。 信息下达要简易、明了、准确； 从下属的反馈信息来确认。 草拟执行路线 只是未来制定具体方案的指导方针，并非是一个具体的解决方案。 和下属开会讨论是否可行，经过修正后才是最后的 执行路线。 强调现实措施 准备工作做好以后，就要求制定一系列合理而具体的措