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项目策划 项目策划 必须在一开始就作，并被不断更新 项目策划的质量决定了项目行为的好坏（按计划进行或反应驱动） 不作策划的借口 项目太小 项目有太多的不确定性 没有时间 范围不清楚 经验表明:情况总是不按计划进行的 -但是如果不作计划,如何了解项目的执行是否良好? 项目的特点 明确的交付产品 明确的开始点 严格的终止点 活动（有先后秩序） 资源的消耗 资源限制 可选择的活动、方法和资源 项目策划的步骤 定义可交付产品(what，when，how) 估计和策划工作量和成本 使工作量和成本置于特定项目的上下文内 IEEE软件项目计划标准(1058.1) IEEE 标准(1058.1)—标题等 IEEE 标准(1058.1) 1. 引言 IEEE标准(1058.1)2. 项目组织 IEEE标准(1058.1)3. 管理过程 IEEE和标准(1058.1)4. 技术过程 IEEE标准(1058.1)5. 工作包、进度和预算 IEEE标准(1058.1)附加成分 工作分解结构(WBS) work Breakdown structure 用于策划，控制 WBS——以层次结构组织项目活动元素 将项目分解成易于管理的活动 WBS中的层次结构 两种类型: -产品 -活动 -或两者的混合 WBS关注如何组织它们以便能最适合项目 产品层次结构 指明各种软件分量如何安置在软件系统中 反映软件产品的基本结构，由软件设计者确定 分量有：程序(routine)、模块、子系统等等 活动层次结构 指明处理一个软件分量的各种方法 合适时，活动层次的一部分可以运用到产品的任何一个层次 构造 WBS 递代式构造 构造有意义的逐步细分的层次结构 向下细分到能实际作出策划和控制的层次（不要太碎） 综合自顶向下/由底向上的方法 采用混合的产品/活动层次结构 WBS例子 WBS详细到什么程度? 使用下列的检查单确定是否需进一步的分解 -作业开始后能否独立于其它作业而完成？ -作业能否由一个人完成（作业需联合工作的除外）？ -作业能否一口气作完？ -能验证作业的完成吗？ -有效的纠正措施是否拖得太长？ WBS支持向上前进 由底向上(报告)常要求分组/概括 顶层/中间层次可能要求概括 WBS的层次结构使得它在不同层次易于作为整体向上前进 合适的编号策略能用作为“任务号码” -阶段—模块—程序—活动(PH-MM-PP-ACT) 组织范围的标准WBS能帮助收集度量和精炼估计参数 WBS用于项目“阶段” 如果项目按阶段进行 -对当前阶段作详细的分解 -对未来阶段保留不动 -当知道更多细节时，进一步分解为更细的WBS WBS的局限性 不能显示执行任务的序列性 不能显示任务间的依赖性 要用网络描述进度安排 生日宴会工作分解结构图 使用PERT/CPM网络 能描述项目为一个项目图(graph)或网 网络显示： -活动（任务如WBS所决定的) -它们的连接 -期间 容易抓住问题和进行调整 项目计划描述 网络 -PERT(program Evaluation and Review Technique) -CPM(critical Path Method) GRANTT Charts用于作出网络的简单的可视表示 PERT和CPM历史背景 两者均在50年代末期开发以帮助对大项目作策划和进度安排 PERT是为北极星导弹的策划和加速研制而开发的 美国政府积极倡导使用两者于政府项目的合同 适于PERT/CPM的项目特征 项目由一组妥善定义的任务/活动组成，它们的完成标志着项目结束 在给定序列中，这些任务能彼此独立地起始/终止 任务是有序的（必须以一种技术序列完成） 描述项目 -从WBS列出活动 -对每个活动: -期间 -所要求的先前活动 A Few Activities... 带箭头的图 任务显示为箭头，将图中的一个圈指向另一个圈 圈即为“节点” 如果一个任务紧跟另一个任务，那么前一作业的终节点是后继者的始节点 在箭头上显示完成该活动的时间 网络描述—节点带有活动(Activities-on-nodes) 用节点表示任务 AON图表示 项目网络： -带有节点，表示项目活动及其期间 -连接表示活动对之间的先后关系 *表明方向 *“前者”和“后续者”的依赖关系 起始节点，期间为零 某些概念 连接是非环式的(acyclic) 路径：一组节点以起始节点开始，以终止节点结束 在每个活动上面有一对数字： -第一个数字表示最早开始 -第二个数字表示最早结束 -起始，终止描述从项目开始算的天数 在每个活动下面有一对数字 -第一个表示最晚开始 -第二