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第四章 项目范围管理 4.1 项目的目标与目标管理 4.2 项目的范围与范围管理 4.3 项目分解结构的形成思路 4.4 工作分解结构 4.5 工作分解结构的表现形式 4.6 工作分解结构的编制方法 4.7 范围的变更管理 4.1 项目的目标与目标管理 SMART 项目目标 Achievable 可实现的 Specific 具体的 Measurable 可测量的 Traceable 可跟踪的 Relevant 相关的 确定项目目标的意义 A、明确了项目组成员共同努力的方向 B、产生一定的激励作用 C、为制定项目计划打下了基础 D、评价一个项目是否成功，以项目目标是否实现为准。 1.描述项目目标的SMART准则 Specific——明确界定的目标，一个期望的结果或产品。 Measurable——目标结果的大小、数量、重量、速度等参数是可以测量的。 Achievable——项目结果可努力完成。 Relevant——许多不重复的任务以一定的顺序完成，以便达到项目目标。 Traceable——项目过程是可以通过文档、信息系统来监控和跟踪的，否则将使项目在失控中进行，是十分危险的。 2.项目的目标管理 目标管理——把总体目标与具体计划相联系的管理方式。即把总体目标分解，分派到组织的每一个成员。 4.2 项目的范围与范围管理 如果你允许项目范围发生变化，那么它变化的速度将超过你的想象。 ——项目管理谚语 确定项目范围的意义： 提高费用时间资源估算的准确率 确定进度测量和控制的基准 有助于清楚地分派责任 1.产品范围与项目范围 产品范围：产品和服务所表现的特征或功能。 项目范围：成功实现项目目标所必须完成的、全部且最少的工作。 2.项目范围说明书 产品范围 项目范围 范围说明书 的内容 项目的 合理性说明 项目的 可交付成果 项目的 目标 2.项目范围说明书 1）项目的合理性说明——解释为什么要进行这一项目。 2）项目目标——确定项目成功所必须满足的某些数量标准。包括：时间、费用、质量。 3）项目可交付成果——一份主要的、具有归纳层次的产品清单，这些产品完全、满意的交付标志着项目的完成。 3、项目范围管理 项目范围管理是确保项目包括成功完成项目所需的全部工作，但又只包括必须完成的工作的各个过程。它主要关心的是确定与控制那些应该与不应该包括在项目之内的过程。 项目范围管理：保证项目范围规定的 工作顺利完成的所有管理过程。 项目范围管理 启动 —投入 —工具 和技术 —结果 范围计划 —投入 —工具 和技术 —结果 范围定义 —投入 —工具 和技术 —结果 范围验证 —投入 —工具 和技术 —结果 范围变更 控制 —投入 —工具 和技术 —结果 项目范围管理概况 投入产品说明书战略计划历史资料。 结果为项目许可证，经理指派，约束条件、项目假设。 工具为产品分析、成本效益分析、专家判断。 结果为范围说明书范围管理计划 把项目成果划分为较小更易管理的单位 工具为工作分解结构样板。（树形结构） 结果为工作分解结构 正式验收 范围管理包括的管理过程 修改项目 管理计划 范围规划 范围定义 制作WBS 范围核实 范围控制 项目集成 变更控制 验收的可交付成果 范围基准 范围基准（更新） 提出提议措施和变更请求 1.确定项目目标 2.设定详尽程序 3.过程结构概括 （项目周期的各阶段） 4.组织结构研究 （投入/职权/责任） 5.产品结构分析 （产出/最终项/子系统/组成单元） 6.公司财务图表分析 7.综合成项目分解结构（WBS） （子项目和分解单元直至工作包） 8.准备控制性总体计划（或者网络计划） 9.准备职能矩阵 （职能网络） 10.建立项目财务图表 11.编制详细的网络 计划和资源使用计划 13.建立报告和控制系统 14.活动 —项 —责任 —持续时间 —资源 —成本 —开始＋结束 12.建立工作顺序系统 工作顺序 成本账目 4.3 项目分解结构的形成思路 4.4 工作分解结构（WBS） 工作分解结构（WBS），是进行范围定义时所使用的重要工具和技术之一，是面向可交付成果的对项目元素的分组结构。（最终结果细目的等级树） 工作分解结构是确定项目进度、费用测量和控制的基准。 WBS是将项目分解为越来越小的、更易于管理和控制的单元系统。 项目 主要可 交付的 成果 可交 付的 子成果 最地层 可交付 的成果 工作包 工作分解结构的分层分解 工作分解结构的作用 明确和准确说明项目的范围 为各独立单元分派人员，规定这些人员的相应职责。 针对各独立单元，进行时间、费用和资源需求量的估算，提高时间、费用和资源估算的准确度； 为计划、预算、进度计划和费用控制奠定共同基础