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企业战略转型研究方案 格鲁克在评论拿破仑的成败时写道，“拿破仑之所以胜利，是因 为他的敌人仍采用适用于以往战争的战略、战术和组织形式。而当他败于威林 顿、俄国人及西班牙人时，又因为他对敌人采用了 以往行Z有效的战略， 而敌人以新的思维建立了不是适用于过去、而是适用于未来的战略。” 当今，一方面，中国企业经过三十年的发展，经过血与火洗礼后，在 市场、品牌、资金、人才技术、市场等方面与初创时比较己经发生了巨大的改 变，原有的经营策略及方法已经存在巨大的不适应，企业正寻求可持续发展之 道；另一方面，人民币升值、原材料涨价等因素影响，一些外向型企业的企业 开始意识到原来的战略定位开始意识到调整和转型的必要性，正努力寻求突破 点。 那么，企业的该如何转型呢？怎么样的转型方式适合自己？战略转型 需要那些充分条件？企业该采取何种转型策略？如何推进转型？等等都是摆在 企业决策层面前需要思考和解决的问题。 1、企业战略转型理论研究 1.1、 企业战略转型理论 企业转型是指企业长期经营方向、运营模式及其相应的组织方式、资源 配置方式的整体性转变，是企业重新塑造竞争优势、提升社会价值，达到新的 企业形态的过程。当前我国大多企业的转型主要是属于企业战略转型。“转 型”大师拉里？博西迪和拉姆？查兰(LarryBossidy Ram_ charan)曾言,现 在，到了我们彻底改变企业思维的时候了，要么转型，要么破产”。企业主动 预见未来，实行战略转型，确是明智之举；但从另一角度看，也是无奈之策。 因此，企业分析、预见和控制转型风险对于转型能否成功至关重要。 1.2、 企业战略转型的驱动因素 发现扩张和赢利的新路径 很多电子、汽车和化学行业企业的转型就是出于这个原因，在市场份额 和公司规模已经达到一定程度时，公司发现其利润回报、股票价值并不令人满 意。这些公司，往往选择舍弃低成本产品，而转向创新性的、差异化的产品， 或是专注于某些快速成长的市场。 应对本土市场上的行业格局剧变 伴随着市场的供求逆转，大量外资巨头进入市场或新业务模式的出现， 企业不可避免地要加入激烈的成本竞争，同时也必须根据对客户需求的清晰划 分來实现产品差异化。在零售业和屮介服务行业，这种情况比较常见。 并购重组 并购重组后，对整个公司的运营实现顺利磨合，是一项十分具有挑战性 的工作。一旦执行不力，往往出现“机构麻痹症”，让有价值的客户和优秀的 员工失去信任和耐心。这时，就必须对组织机构实行重新设计和业务流程再 造。 增强企业活力 很多中小型企业会碰到这样的情况：虽然高层管理人员不断地强调全新 愿景，但却总是停留在语言上，不能转化为实际的行动。如何使企业的战略深 入人心、留住优秀人才，就成了这些企业转型的重要内容。 为生存而战 这种悲壮的处境并不少见，尤其在中国，很多企业都背负着高额的债务 负担。如何在企业长远发展规划和眼前的盈利需要之间找到一条出路，就成了 它们背水一战的紧迫任务。从以上的情形来看，企业在面临困难或是遭遇发展 瓶颈、希望摆脱现状时，需要仔细考虑的是：自己真止需要解决的问题是什 么？短期和长期来看，必须要优先处理的问题是什么？怎样的业务流程会更有 效率？企业发展的机遇有哪些？此外，在企业决定转向新的发展目标和模式 时，不但有战略选择的风险，同时也面临与原有的业务、组织形式以及企业文 化等诸多方面的冲突，因此企业转型是一项充满挑战性的工程。 1.3、企业战略转型的七大挑战 挑战一：Web化管理 这里的web不仅仅Internet上的Web,更意味着未來公司赖以成功的 Web化组织体系。传统公司的组织体系就像金字塔一样，由普通员工到管理人 员层层堆砌而成。居于塔尖的就是决定公司命运的CEO,与此相反，21世纪公 司的组织体系则更多地带有Web特征：公司雇融、战略合作伙伴、外部合同员 工、供就商与客户通过各种各样的协作关系。错综复杂然而又是平等有序地链 接在一起，链屮的每一个环节都相互依存。 同时，将生产与营销的所有环节完全集于一身的公司将少之又少，公 司将更倾向于在包括从产品研发，到制造与营销在内的各个环节上，寻求公司 以外的援助，对这些由战略合作伙伴、原材料供应商、合同员工及自由职业者 构成的复杂网络的管理，将与公司内部业务运营的管理同等重要，实际上，这 二者之间有时根本无法加以区分。在这个错综复杂的网络内，尤其是对外部人 员，根本无从分辨哪一个环节隶属于哪一家公司。 挑战二：消除固定模式 从某种意义上讲，21世纪的公司并没有理想的固定模式，有些公司可 能是完全虚拟的，所有业务运作完全依赖于网络中的供应商、制造商及分销 商，而有些公司的虚拟化程度则要差一些；部分最成功的公司可能是一些非常 小的专业公司，但另一些组织体系略为复杂，规模、业务范畴更为宽泛的公司 也同样存在着成功