业务流程重组实施方法跟案例例子分析解析(ppt 112页)资料教材.ppt

汉普管理咨询公司 本讲索引 BPR概念的提出 BPR的实施步骤 实施BPR后的企业管理 BPR的几个案例 BPR的十大误区 BPR的成功要点 第一阶段:重组准备 重组时机选择 第一阶段:重组准备 第一阶段:重组准备 第一阶段:重组准备 组织BPR与ERP应用中高层培训 建立危机意识 遍及新的管理理念 勾画公司远景 取得普遍理解与支持 形成共同工作语言 建立项目组 建立项目领导小组 建立项目工作小组 选定工作组组长 选定各业务流程核心人员 对项目工作组进行规范培训 制定项目计划与IT发展规划 项目计划应具有可操作性 项目计划应具有阶段性 各阶段应有明确目标 项目计划应不干扰正常业务 近期与远期的衔接 制定IT技术方案 技术方案的可行性与先进性 技术方案的可扩展性 技术方案的性能价格比 技术方案与应用模式的匹配 流程的描述符号：行为决策图 四、BPR案例剖析 五、BPR的十大误区 1、只说不做或在不清楚的情况下盲动； 2、从重组流程变成重组组织，而不是关注流程； 3、将大量时间花费在现有流程描述上； 4、重组工作没有得到企业最高层真正强有力的支持； 5、完全由自已组织BPR项目，流程重新设计缺乏创新； 6、流程重新设计后直接组织实施而不经过试点； 第三阶段：流程重新设计 渐进改良的重点内容 清除 简化 整合 自动化 过量生产 表格 工作 乏味工作 等待时间 程序 团队 数据采集 运输 沟通 顾客 数据传送 加工 技术 供应商 数据分析 库存 流程 缺陷/失误 问题区域 重复 转换格式 检验 协调 第三阶段：流程重新设计 全新设计方法 要回答以下问题： 什么（what） 为什么（why ) 何处（where） 何时（when） 如何（how） 第三阶段：流程重新设计 全新设计流程 关键性思维方式： 作为竞争对手应该怎么做？ 理想的流程应该是什么？ 如果新建一个组织，应该怎样？ 第三阶段：流程重新设计 全新设计流程 关键性步骤： 从高层次理解现有流程 标杆瞄准、集思广益和奇思幻想 流程设计：目标、资源、约束等 检验：运用ESIA原则 单点接触顾客 并行工程 重 新 设 计 的 常 用 策 略 IT技术的应用 横向集成 过程多样化 纵向压缩 减少控制环节 第三阶段：流程重新设计 第三阶段：流程重新设计 新流程的一些特点 员工自主决策权增大，业务处理分散灵活 业务处理并行作业增多 业务流程可以动态组织，并可以超越内外组织界限 新流程中减少了审核与监督 新流程为客户提供“一条龙”服务 高层管理对新流程的管理权集中，难度加大 高层管理可以动态配置资源 二、汉普BPR 实施步骤 重组准备 流程识别 流程设计 重构组织 技术方案 转换 重构组织的主要原则 按岗位同一性整合流程 避免业务过多地跨部门运作与反复 部门之间尽可能实现“单点接触” 评价岗位工作量，确定岗位是否需要进一步细化 明确界定岗位职责 对应确定岗位评价指标体系 根据活动要求配套制定管理制度体系 第四阶段：重构组织 第四阶段：重构组织 重构组织过程 建立有效的组织保障 重塑企业文化 培训复合型人才 建立流程维护制度，对流程进行动态的优化 第四阶段：重构组织 按新流程设计岗位和工作职责 按新流程设计新的组织形式 审核新流程对人员的要求 定义新角色、指导和培训员工 必要的外部或内部转岗服务 第四阶段：重构组织 新型组织的特征 持续发展型创新组织 学习型有机组织 第四阶段：重构组织 新型组织的基本单元 工作小组 面向流程 面向任务 面向阶段 面向组合 第四阶段：重构组织 新型组织的变化 组织形式 -从职能部门到流程小组 -从垂直型到扁平化 管理制度 -考评标准从“活动”到“结果” -晋升从“表现”到“能力” 新型组织的变化 人员角色 -从被动动执行到主动参与 -从监督者到教练 价值观 -薪水来自客户 -创造价值和为客户服务 -团队精神和承担责任 二、汉普BPR 实施步骤 重组准备 流程识别 流程设计 重构组织 技术方案 转换 不应用ERP组织实施BPR 将难以达到预期目标 BPR本身与ERP没有直接联系 早期BPR项目大多失败，没有应用ERP系统是主要原因之一 成功的BPR项目，大多都与ERP应用相结合 ERP系统应用有助于按BPR原则组织实施 第五阶段：技术方案 第五阶段：技术方案 新流程需要流程管理信息系统支撑 审核新流程对技术的要求 审核现有技术结构与技术能力 建立新的技术结构和技术应用 选择合适的应用软件系统 流程类型 典型的创新需求 IT 的潜能 运营流程 改变流程中某些活动的