一流班组建设1教材.pptVIP

奥博一流班组建设培训 1）阀门的开/关方向显示 2）显示液体流动方向 4.班组长怎么管理--- 生产管理（设备） 设备的可视化管理 3）空气流动标示 4） 对齐线标示显示螺母是否松动 电机工作时风车转动 4.班组长怎么管理--- 生产管理（安全） ▲设备的安全防护——对于设备靠近走道的凸出部分，外露的齿轮、皮带、凸轮等均需加上防护网架。 ▲危险标示——对于高温、低温、高压、禁火、坑洞、地面凸出物、轨道、烟尘、有机溶剂、高空掉落物、车道等危险区域需加上危险标示、并告知员工。 ▲安全动作的示范和演练——对于许多隐含危险的动作，一线主管应亲自示范安全动作，并要求员工演练直到熟练为止。例如起重吊车的操作。 ▲危险性高的工作应采取执照控制——对于高危险性的工作应由公司规定需领有执照者方可担任，例如堆高机驾驶、锅炉操作等。 安全管理工作的推展和执行 4.班组长怎么管理--- 生产管理（安全） 安全管理工作的推展和执行 ①. 使危险区域/危险状态一目了然 1）显示危险区域 2）显示危险操作 3）无出口和终止标示 ②. 识别紧急出口及紧急物品所在位置 1）显示灭火器位置 ③.设备修理中的标示方法 设备上悬挂宽300mm、高180mm的指示牌，如图所示： 设备修理 他人勿动 现场5S管理的落实执行——落实执行现场5S管理，对于不安全事件的预防有很大的帮助，例如物品堆叠的倒塌、现场油污的滑倒等都会因5S的推行而加以防止。 不安全事件的统计分析——对于不安全事件的统计分析有助于类似事件的再发预防，班组长应全力配合。 4.班组长怎么管理--- 生产管理（安全） 安全管理工作的推展和执行 4.班组长怎么管理--- 生产管理（安全） 安全管理工作的推展和执行 1.上班时发现材料未领，停机待料30分钟，5人待机中； 2. 机器故障，延误修理时间20分钟，3人待机中； 3. 因技术资料看错，致做错A品种30PCS，全作废处理； 4. 未维持地上干净，请一作业员扫地15分钟； 5. 未发现前工序不良，导致本工程因此做50个不良品而报废； 6. 两女员工因工作中吵架，耽误工作15分钟； 7. 本日发生报废50PCS，不良重工100PCS，共花费80分钟； 8. 因品质不良，被巡检停线追查，计80分钟，10人待工中； 9. 机器故障工时，共计90分钟，6人待机中； 10.上班未准时开机，共损失200分钟，20人待机中。 4.班组长怎么管理--- 生产管理（案例） 某日甲主管的班组发生下列事情： 5.打造和谐团队 打造团队文化的前提条件 ①消除员工的不安全因素，企业让员工有归属感。 ②形成让员工参与决定班组决策的制度。 ③让员工树立以“技术为荣”的职业生涯规划。 ④培育敬业员工与改善型员工 ⑤以员工为中心的“群众性管理” ①班组的凝聚力建设 （班组口号、班组宗旨、凡是举手表决制） ②提高班组的执行力和班组成员的敬业精神 （定目标、定标准、定考核、定责任人。班组标兵塑造） ③提高班组的团队协作性 （员工之间有效沟通、分工明确、有效合作、高效激励） 创建优秀的班组文化 5.打造和谐团队 进行班组员工激励 目标激励法：设置年度、半年、季度、月、日的任务目标，进行合理实施，并定期检查，使班组成员在工作中时刻把自身行为和所得与这些目标紧密联系。 压力激励法：根据不同时期生产作业的实际情况和生产任务量，适当给班组成员工作压力，结合奖励方式进行激励，最终使压力转化为动力。 数据激励法：对生产作业中各种能定量显示的指标，进行定量考核，并公布考核结果，使生产班组成员明确差距，有紧迫感。 榜样激励法：将班组中表现好和业绩高的成员和事例树立典型，发挥典型示范效应，使全班成员向榜样看齐。 民主激励法：在进行重大生产问题抉择，特别是关系班组成员的切身利益的抉择时，鼓励其积极参与，进行公平、公正、民主的抉择。 集体荣誉激励法：及时发现、挖掘班组的优势，培养集体意识，增强集体荣誉感，继而形成维护集体荣誉的力量。 6.怎么分身 班组“三大小组长”（专职或兼职） 1、生产小组长 2、质量小组长 3、成本核算小组长 1、工艺技术员 2、质量检验员 3、核算统计员 4、设备安全员 5、材料管理员 6、考勤纪律员 班组“六大员”（专职或兼职） 如果你视工作是一种乐趣， 人生就是天堂。 如果你视工作是一种义务， 人生就是地狱。 ——洛克菲勒 约翰·洛克菲勒(1839～1937)，美国的石油大王，洛克菲勒财团的创始人。 7.结束语 名人名言 7.结束语 机会永远留给有准备的人 为明天做得最好的准备