沃尔玛的成本控制教材.pptVIP

沃尔玛在西方国家风行无阻，令其他零售商场黯然失色；然而，在中国，它却似乎遭遇了滑铁卢，几大招式都没有收到原有的效果，其症结又何在？?? 业态选择欠缺 物流系统，难显优势? 本土化，屡遭忽视? 沃尔玛在中国优缺点分析 沃尔玛有自己的运输车队，司机也是他的员工， 车队 尽可能大的卡车（大约16米加长的货柜，甚至比集装箱运输卡车更长或更高） 卡车装得非常满（从车厢的底部一直装到最高）这样非常有助于节约成本。 沃尔玛的车队大约5000名非司机员工，还有3700多名司机，车队每周每一次运输可以达7000—8000公里。 卡车运输是比较危险的，有可能会出交通事故。沃尔玛认为，—卡车不出事故，就是节省公司的费用，就是最大限度地降低物流成本，因此，对于运输车队来说，保证安全是节约成本最重要的环节。由于狠抓了安全驾驶，运输车队已经创造了300万公里无事故的纪录，说到底还是成本策略。 * SEC MIN SEC MIN SEC MIN SEC MIN 第一组 沃尔玛简介 经营法则 天天低价源于成本控制 成本控制源于竞争资源 第一组 启示 简介 天天低价的原因 中国市场现状 如何进行成本控制 五项竞争能力 全球采购战略 配送与库存管理 物流运送 在中国市场的优劣分析 中国市场未来发展 趋势 启示 制度文化的核心是控制成本 沃尔玛的成本控制 沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。 沃尔玛主要有沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛商店、沃尔玛社区店等四种营业态式。 经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大连锁零售企业。 沃尔玛在全球27个国家开设了超过10,000家商场，下设69个品牌，全球员工总数220多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。  一、沃尔玛的建立 小田 宗旨：帮顾客节省每一分钱购物新概念： “一站式” 首先，沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺，沃尔玛还向顾客提供超一流服务的新享受。公司一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则。走进沃尔玛，顾客便可以亲身感受到宾至如归的周到服务。 其次，沃尔玛推行“一站式”购物新概念。顾客可以在最短的时间内以最快的速度购齐所有需要的商品，正是这种快捷便利的购物方式吸引了现代消费者。 针对不同的目标消费者，采取不同的零售经营形式，分别占领高、低档市场 经营法则： 1．控制成本。 2．利润分享计划。 3．激励你的同事。 4．可以向任何人学习。 5．感激同事对公司的贡献。 6．允许失败。 7．聆听公司内每一个人的意见。 8．超越顾客的期望，他们就会一再光临。 9．控制成本低于竞争对手。 10．逆流而上，另辟蹊径，不墨守成规。 五项竞争能力： 成本控制能力 业态创新能力 快速扩张能力 财务运作能力 营销管理能力 围绕成本控制能力运行，最终都在不同的方面节省了沃尔玛的整个运营成本，都是为运营成本服务的，为竞争优势服务的。 二、沃尔玛是如何实现天天低价的呢？ 1.天天低价源于成本控制 　　 　　一是表现层，即竞争优势，它是企业竞争能力的外在表现。其要素都是顾客可以直接感知的，如产品质量、服务实现诺言、价格诚实、沟通守信、分销便利和环境舒适等。 　　二是中间层，即竞争能力，它是竞争优势形成的内在原因。包括业态创新能力、店铺扩张能力、营销管理能力、成本控制能力和财务运作能力等方面。 　　 三是核心层，即竞争资源，它是竞争能力形成的关键因素。包括企业的人员、设备和企业所拥有的业务流程、制度和文化。 2.成本控制源于竞争资源 沃尔玛的成本控制能力最终来源于什么？应该来源于竞争资源，也就是说企业资源是围绕着控制成本进行运行的。 沃尔玛低成本业务流程都是围绕低成本运行形成一个业务流程，比如说低成本采购、批量采购、集中订货，这使它的成本大大下降了。 　　 由于采购价格降低以后，又有自己的配送系统，所以低成本对店铺进行配送，由于这种配送就使它形成了天天的低价格销售，由于实现了天天低价格的销售使它的销售量大大增加，销售量增加使得采购量增加，采购量的增加又回到低成本采购上，形成了业务流程低成本运行。 　　 沃尔玛的配送中心在全球建立了62个，为450多家店铺进行配送，配送半径最远为500公里。 　　沃尔玛大约80个店铺需要建立一个配送中心，10万平方米的店铺面积一般有1万平方米左右的配送中心