SPIN销售话术课件.ppt

需求-效益问题Need-pay off Question第一层次 对象：你的联系人，可能发展为内线的人 SPIN：Need-pay off XX部 YY部 ZZ部 …… 需求-效益问题Need-pay off Question第一层次 对象：决策链上的其他人 SPIN：Need-pay off XX部 YY部 ZZ部 …… 需求-效益问题Need-pay off Question第二层次： 大项目中，你可能只起很小的作用，整个销售过程你参与的可能只是很小的几个环节（比如你的内线不愿意你接触高层，你也没机会接触所有高层或者其他跨部门的决策人）。 大项目的成功，更多的依赖于内线代表你而进行的内部销售，需求-效益问题就是让内线告诉你“项目的其他决策人可能获得的利益”，并且“教”会内线如何内部推销。 切记要传递给内线的，不是我们产品的功能（咱花了几个月记得的东西，不可能要求内线马上记得，而且，功能对其他决策人来说不见得十分有意义），而是我们的“对策”能给其他决策人的“价值” SPIN：Need-pay off 一个案例：某集团客户 决策链 中立者 党委书记、系统集成部经理、集团副总： 徐书记 支持者 信息部：王经理 财务部门 胡总 反对者 ：姚工 张工 李工 …… 大项目中，每个部门的人职责不同，他们的需求亦不同 开发每个人的需求，寻找他们的关联点，组合成整个组织的需求 注意： A. 避免过早使用需求-效益问题，引起客户戒备心理； 过早抛出问题，显得很推销； 过早抛出问题，客户对痛处还没有足够体会； B. 避免在你没有答案、不能提供对策的方面用需求-效益问题； 可能起相反效果； 不要问客户“你为什么一定要这个功能”，当客户在向你描述为什么这个功能很重要的同时，相当于给他自己又强调了一遍这个功能的重要性。 问客户“ 你需要这个功能，是为了解决什么问题，是不是因为遇到了XX 难题？”将会谈带回“暗示问题”的阶段，从头开始 SPIN：Need-pay off 设计需求-效益问题 将暗示问题翻译过来，就是需求-效益问题； 例如 一个客户可能有网络稳定性不太可靠的问题 暗示问题：靠人工这种网络的不稳定性会不会增加你的管理成本？ 需求-效益问题：如果能用一种比较智能的方式，自动发现并且解决这种网络的不稳定性，是不是会减少无谓工作并且降低管理成本？ SPIN：Need-pay off 例子 练习：用你的产品试验一下 大生意中，客户的问题总是由许多原因造成的。 没有一种对策可以完美地解决一个复杂问题的所有方面。所以千万不要面面俱到，企图让客户相信你的方案可以完美地解决问题，这种行为很危险：因为它引诱你的客户提出要解决的所有方面。往往这种情况下，当你提出解决问题的办法时，客户注意到你不能解决的方面，提出质疑，并且拒绝你一直在努力说明的事情。 其实，精明的客户很少会期望你的方案十全十美，他们需要的是你以可以接受的价格解决问题的最主要的方面。 所以，切忌“地摊式”销售！ 你不是摆地摊的！ 总结 SPIN的本质是积累价值的过程，在引导客户的过程中，让客户自己逐步承认方案的价值； SPIN体现了销售的精髓：销售不是企图说服对方相信，是创造一个适宜的氛围，引诱对方相信； 避免在还没了解到客户的“真实需求”时，陷入具体的、琐碎的产品细节和功能介绍，这种细节沟通应该是在充分了解、挖掘客户需求之后，在客户认可解决问题的“价值”的基础上再进行的； 永远不要“地摊式”销售！ SPIN的使用与案例 SPIN的使用 一次只做一件事情，而且是正确的事情 一次只试用一种技巧，不要强求在一次会谈中用上所有问题 先有数量，再说质量 找大量的小白鼠 多次尝试，直到熟练、充满信心为止 在安全的情况下试用技巧 SPIN对话的策划 策划对话： 开始会谈之前，写下三个你要去拜访的客户可能会有的、产品可以解决的潜在问题； 针对每一个潜在问题，写出它可能包括的难题； 针对每个难题，写下可能引发的：相关的困难—比原来问题更严重的难题，形成暗示问题；难题可以是关于决策者个人前途、组织业务、成本、商业影响力、客户评价…… 准备解决对策，并考虑客户从中获得的好处，形成需求-效益问题； 在每次对话后，进行总结“目前…引起…导致…意味着…是这样吗？” 总结之后，给出“利益” 使用生动的故事案例：口头沟通、产品演示、PPT演示 回顾你的SPIN 每次会谈后，问自己如下问题 这次会谈我达到目的了吗？ 如果再谈一次，会有什么不同？ 这次会谈，我学到了什么对下次谈判有用的东西？ 我学到了什么可以应用于其他方面的知识？ 为什么要回顾？ 笼统的总结如“这次会谈很顺利”不能帮你进步，细节的回顾才能 ——这次会谈，哪个环节我表现得比较好？为什么？ ——这个客户对哪