目标、绩效与激励1天(6).pptVIP

贺茨伯格的双因素激励理论 激励因素：会激励员工，给员工带来满意， 这种因素叫做“激励因素”。 维持因素：能消除不满意，但是并不能带来 满意，这种因素叫做“维持因素” 激励因素 成就 承认 工作本身 责任 晋升 成长 维持因素 公司政策 工作条件 工资 同事关系 个人生活 与下属关系 地位、保障 满意 消除不满意 双因素理论启示 启示一：首先要先消除不满意之后再设法提供满意 启示二：把努力的重点放在激励因素上，而不是放在维持因素上 我希望看到飞出来的木屑 当你在一家公司不能再提升时 激励原则 公平原则 及时原则(红黄卡的妙用) 清晰原则 刚性原则 是工作问题还是薪酬问题？ 常用激励小窍门 学会PMP、道贺、表扬、感谢、帮助、请客、放半天假、担过、排行榜、教练、处理家庭困难、聚会、授权、表达信任、意外、惊喜等等 创造良好工作气氛，信任别人 团队激励 为员工“洗脚”的CEO：每天去传播福音的人不是我，而是我的门徒，所以我要跪下来为他们洗脚 如果你不能直接为顾客服务，你就要为那些直接为顾客服务的一线员工服务 谢谢大家 * * 4 * Activities: Explain that in each step, employee will experience similar process of preparing for the dialogue, having dialogue with his/her supervisor and documenting the agreed results of the dialogue. Media: Overhead * 简单做法（CEO法） 使计划简单； 传达关键路线成功因素； 说明需要严格评估的实际差距； 总结出驱动结果的因果关系； 使所有人都能跟踪前进，确保进行。 目标与计划管理 1、目标管理 2、绩效管理 3、有效激励 绩效是个人或系统所做的事情 ①量化的结果或取得的成果、成就； ②执行、落实被要求的或承诺的事情； ③公司期待员工所完成的对公司有价值的事情。 绩效衡量是对所做的事情的量化 绩效评估是对价值或量化了的绩效的质量的评价 绩效管理的概念——① 绩效管理的概念——② 员工所应该完成的工作（绩效目标与绩效标准） 员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献 用具体的内容描述怎样才算把工作做好 员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效 如何衡量绩效 确定影响绩效的障碍并将其克服 绩效管理是一个不断进行的沟通过程, 在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成共识 人力资源部在绩效管理中的角色 政策制定者和参谋的角色； 开发绩效考核系统； 对主管人员进行培训，提高评估技能； 监督本企业绩效评估体系的运行和实施； 参与考评结果的运用，包括规划员工的发展； 设法使绩效评价系统适用且不落后于时代。 主管的责任: 驱动程序 制定绩效标准 记录行为： 绩效面谈：了解下属绩效差异的原因，并 就评估结果达成共识 参与结果的运用（晋升、培训、薪酬） 与下属共同制定绩效改进计划 对下属进行辅导 向客户搜集对员工绩效的反馈 考核原则 明确化、公开化（透明） 反馈修正的原则（改进） 定期化与制度化（重视） 可靠性与正确性（真实） 可行性与实用性（简单） 考核者训练原则（专业） 公司必须建立一套人人都能理解的透明绩效管理制度，你可 能不喜欢这套制度，但是你必须要透彻地理解这套制度。 绩效考核的三大类型 品质主导型 行为主导型 效果主导型 你如何看待以学历和资历为主考核类型？ 常用绩效考评方法 硬性分布法 末位淘汰法 关键事件法 经理人评估体系——360度法 平衡计分法（Balance Scorecard, BSC） 谁来评定？ 绩效评定的程序及时间安排 硬性分布法 是将员工按照优良中差的比例进行硬性分布。 等级 优秀 良好 中 中下 差 比率 5% 20% 50% 20% 5% 重奖 重奖：奖金、股票期权 培训、沟通、目标 走人 末位淘汰法 年度综合业绩排在最后3-5%的人，将被淘汰掉。 问题：业绩差但听话如何对待？ 是“胡萝卜”加“大棒”运用最有效的方法； 在销售、大规模生产等部门使用最好； 单项指标更好操作； 公司或部门人少时无法实施； 缺乏人情味。 不易进行综合评价。 优点 缺点 经理人评估体系——360度法 上司 被评估 经理 供应商 客户 同事 其他 人员 下属 360度评估的优缺点 优点 缺点 对于将要提升的人进行评估是有好处的； 暂时搁置了被评价者获低分的抱怨； 在国有企业为了消弱集权采取的一种措施。 什么